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看精益生产中的全面质量管理

来源/作者:网络(如侵权,联系删除)     发布时间:2015-06-26 10:42     浏览次数:

  今天,精益5S咨询公司将为大家分享篇关于,如何正确认识全面质量管理,在这里精益5S咨询公司将统一回答客户对全面质量管理的不足,也希望借此机会帮助大家对全面质量管理有一个全新的认识。

  1、全面质量管理注重强调个人与社会行动力量的价值。有多少种行业就有多少种不同的全面质量管理方法,但是它们有共同的基本要素:

  1-1、民客户为关注点

  1-2、流程取向

  1-3、持续改进与学习

  1-4、持续改进与学习授权与团队合作

  1-5、以事实为管理依据

  1-6、领导与战略计划

  1-3、持续改进与学习

  1-3-1、改进产品与服务

  1-3-2、改进工作流程

  1-3-3、改进柔性、响应与周期时间

  1-3-4、学习

全面质量管理

  如何建立良好的客户—供应商关系

  1、客户—供应商关系原则

  1-1、认识到客户和你供应商的战略重要性

  1-2、在客户—供应商之间发展双赢关系

  1-3、将关系建立在信任的基础上

  2、与客户交往的策略

  2-1、不断收集关于客户期望的信息

  2-2、在组织内广泛交流这些信息

  2-3、利用这些信息设计、生产和交付组织的产品和服务

  如何进行有效的团队合作

  1、评估团队有效的标准

  1-1、团队必须完成质量改进目标

  1-2、团队能快速有效地改进它的质量,而不是用长期的过程完成这个目标

  1-3、团队必须保持或增强它作为一个整体的实力

  1-4、团队必须与企业中其他部门保持并增强相互的联系

  2、有效的团队合作管理

  2-1、问题选择

  2-2、问题诊断

  2-3、工作分配

  2-4、交流

  2-5、协调

     2-6、组织的支持

  如何进行成功授权

  1、成功授权需要遵守一系列准则

  1-1、真诚且彻底地授权

  1-2、建立相互信任

  1-3、向员工传达公司发展信息

  1-4、确保员工胜任

  1-5、不要忽视中层管理者

  1-6、改变奖励体系

  1-1、管理在授权之前必须深思熟虑,一旦授权就不能半途而废。不彻底的授权不会产生效果。高层管理者需回答有三个问题

  1-1-1、怎样做到少作决定,以便让其他人更多地参与到工作中来;

  1-1-2、怎样引导其他人学会做出明确决定

  1-1-3、怎样在招聘新人时让他们理解变化是为了保持公司竞争力,使他们明白,每次在未经允许前自己能够尝试变化。

  如何在质量管理中发挥领导作用

  1、管理质量的领导者须遵循的几项规则

  1-1、规划远景

  1-2、确立价值观

  1-3、领导持续改进

  2、领导者的持续改进工作有多种方法,常用的有:

  2-1、领导的榜样作用

  2-2、领导者协助企业员工优化工作流程

  2-3、激发人们从事他们不相信自己能够用途的工作

  2-4、领导对员工工作的认可

  如何实施精益生产质量战略

  1、全面质量管理能够通过多种途径提高战略制定水平:

  1-1、全面质量管理强调组织要从顾客立场来考虑事情;

  1-2、全面质量管理在实施战略中集领导力于高级管理层;

  1-3、全面质量管理强调评价和客观调查,为达到战略目标和有效实施直到了真正的检验作用;

  1-4、全面质量管理强调团队合作,使组织中的每个人在战略计划中发挥作用;

  1-5、它作为质量作为基础战略的一部分。

  2、全面质量管理和战略管理理论

  全面质量管理远景要求市郊战略管理计划必须具有

  2-1、发展公司战略的可行方法

  2-2、清晰的战略和行动计划以及配合行动计划的人力资源计划

  2-3、实施行动计划的方法

  2-4、执行战略计划的监督方法

  2-5、执行中因主要指标的变化而采取的措施

  3、一个全面的质量管理战略包括的要素

  3-1、一种基于顾客的理念

  3-2、一种顾客声音的概念

  3-3、一种向杰出公司学习的方法

  3-4、一种对员工人情味的表达方式

  3-5、一种消除实现全面质量障碍的手段

  3-6、一个评价计划

  4、全面质量管理战略的成功表现在以下几点

  4-1、成功的企业都通过谋划鲜明地将注意力集中于质量

  4-2、加强最高层次管理的投入

  4-3、顾客满意度与多功能管理相结合

  4-4、员工参与管理率高

  4-5、通过数据和事实管理,着重于跟踪质量和改进质量的评价手段的运用

  5、质量战略实施中的常见错误

  5-1、尽管存在反面性评论,但全面质量管理应作为一种运动;

  5-2、贪图短期效益

  5-3、流程不能通过重视顾客和战略经营来推动

  5-4、组织的结构要素阻碍了变革

  5-5、指标定得太低

  5-6、组织文化中保留了“指挥和控制”的特点,不是受恐慌所驱使,就是被流程实施和预算所左右,或者是被官僚所拖累

  5-7、没有适当的重点培训

  5-8、注意力只在产品而不是流程

  5-9、几乎没有真正的责任授权,即使有也不得于实际操作

  5-10、组织太自负,不接受学习和改变

  5-11、组织未能强调三个基本问题:这是另一个项目吗?对我不说意味着什么?抛开一切,我能对此做些什么?

  5-12、没有明确的高级管理者,没有积极参与的高级管理者5-13过于强调用团队合作来解决交叉问题,忽视了改进局部问题中个人的能力

  5-14、“数据多就是好”的想法很盛行,没有人分析数据分析之后所面临的严重问题

  5-15、管理没有意识到:对所有的管理层而言,质量改进意味着需要承担责任

  5-16、组织没有把自己视为互有联系的整体,来制定全面的管理体系,因为某些进程和全面体系都需要被认同




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