本文摘自以上书籍，作者：新益为

 

新益为精益生产咨询公司概述：在六西格玛管理中有一个重要的概念：“你设立什么样的指标，就得到什么。”建立合理的指标体系，来引导个人和组织的行为，达到预期的目标，是目标管理的基本出发点，贯穿现代管理的每个环节，也适用于供应商管理。

 

企业想要持续改善供应商质量，就要制定合适的绩效管理制度，从而引导供应商成长，并实现供应链的价值整合。

 

在供应商管理中，绩效管理总是最让人头疼的问题。很多企业曾经投入大量资源在供应商绩效管理当中，效果却差强人意。与此同时，企业的供应链战略也因而陷入困境。

 

然而，很多企业之所以陷入绩效管理困境，其关键原因就是，供应商绩效管理制度与企业供应链管理战略并不相符，有些企业甚至只是照抄同行或名企的绩效管理方案。而在这样的绩效管理制度下，绩效管理的结果也已经注定。

 

企业的发展需要各种各样的供应商，而在企业的“供应池”中，也存在着各不相同的多家供应商：有的供应商效率出色，有的供应商以成本制胜，有的供应商专注于质量……因此，面对不同的供应商，企业也应当制定不同的绩效管理方案，以实现适配，确保每个供应商的优势得到最大化。

 

企业很难找到在所有指标上都达到极致的供应商，但却能够找到单项或几项指标达到极致的供应商。此时，企业要做的，并非将每个供应商打造得尽善尽美，而是以绩效管理适配供应商，将供应商的优势发挥到极致。

 

只有当绩效管理与供应链战略相协同，并与每家供应商相适配时，企业的绩效管理效果才能达到极致，发挥推动企业战略实现的作用。

 

1、确定绩效管理指标。

 

想要做好供应商的绩效管理，就必须把握住关键指标，这些指标也是绩效管理的核心与主要矛盾。解决好它们，绩效管理就会顺风顺水。如图所示。

 

 

供应商绩效管理核心指标

 

正如确定供应商开发需求时一样，在以绩效管理改善供应商质量时，企业同样要关注4大关键要素。

 

（1）Quality，质量。从供应商处采购的物料、商品，必须保证品质过硬，这是立足市场的根本。

 

（2）Cost，价格，即为成本。成本决定了企业的运营，一旦成本过高必然导致实仓竞争力不足。

 

（3）Delivery，交期。即为供货商的交货速度与期限。不能按照约定及时提供物料或产品，企业生产秩序必然被打破，产品上市速度无法得到保障，既不能与竞争对手有效抗衡，还会造成企业成本的答案增加。

 

（4）Service，服务。供应商的服务，同样是重要的绩效指标。物料或产品使用的规范、遇到问题后的及时解决，这些都属于服务范畴。缺乏服务态度的供应商，往往意味着缺乏责任心，难以建立长期有效的合作关系。

 

将这些关键指标进一步分解，引入绩效量化方案，供应商的绩效管理将会更加细化，更有利于企业的供应商管理。

 

2、制定供应商奖惩制度。

 

绩效管理之所以能发挥作用，不只是因为绩效达标后的奖励，也是因为绩效落后时的惩罚。

 

供应商改善，涉及的环节有很多，单纯某一种技巧很难取得整体的改善。所以，企业同样应当加入到供应商绩效之中，对他们进行监督、辅导，提供完善的改善全案。

 

企业参与绩效改善，会对供应商的进步起到十分积极的作用：供应商能够感受到企业的真诚，因此愿意配合相关行动。仅仅只停留在“要求传达”的层面，往往会让供应商产生“他在压迫我”的想法，反而不愿意进行主动改变。

 

在绩效管理中，如果供应商难以达标，企业就要考虑启动辅导发展程序，通过驻厂协调和技术指导等方式，推动供应商提升并达到企业绩效管理标准。

 

在信息时代下，很多企业都已开启信息化改革，实现信息化生产与运营。有些企业甚至开始输出信息化改革成果，根据长期的合作经验和数据积累，为供应商量身打造信息化管理平台，尤其是建设质量监控平台，以实现全程实时的质量监控分析。

 

借助人才、技术、系统的赋能，供应商的供应能力一般都能实现显著提升。而在这样的过程中，供应商与企业的关系也将更加紧密，这也有助于供应链管理的协调整合。

 

在谈及辅导发展时，很多企业表现出一定程度的抗拒，认为这是资源浪费。然而，相比于更换供应商的转换成本，辅导发展的成本更低廉，而且辅导相熟的供应商发展，也能为企业带来更多的收益。

 

3、供应商精益管理

 

在促进供应商实施精益生产管理时，企业可以从3个方面着手进行。

 

（1）协商定价，保障供方合理利润

 

高度市场化竞争的结果是，价格逐步走向透明。所以双方本着互利双赢的原则，协商确定采购单价，让供应商保有合理利润的做法值得推崇。这样做的好处显而易见，双方可以增进互信，促进交流，保障双赢。

 

丰田等优秀制造企业在确定采购单价时，还采用一个被称为“价格估算”的工具，将材料成本、加工费、管理费以及利润等进行合计，对采购单价进行合乎逻辑的计算，并以此作为双方协商定价的基础。

 

除此之外，他们还允许并接受供应商提出的合理反价要求，以便保障供应商始终处于有利可图的条件上。所谓反价要求就是，供应商可以基于因原材料涨价等客观因素变化的事实，合理提出调高单价的要求。

 

（2）无私帮助，提升供方管理水平

 

与客户或学员交流的过程中，经常遇到这样的抱怨，因为供应商管理水平太低，企业做不到零库存，也做不了JIT。这种认识存在两方面的偏差。

 

①他们以为零库存和JIT是丰田业已实现的现实。事实上，零库存、JIT并不是现实，而是走向精益的原则和追求。

 

②把供应商能力不足作为放弃追求精益的条件，是十分错误的。正确的认识是，帮助供应商提升是企业走向精益的重要改善活动之一。

 

在帮助供应商提升方面，丰田等卓越制造企业已经进行了有益的探索和有效的实践。

 

（3）相互尊重，构建公平交易平台

 

相互尊重是构建公平交易平台的前提。企业要做到与供方相互尊重，不仅需要先进的供应链管理理念，更需要低调谦逊的企业文化作为支撑。

 

为防止员工傲慢面对供应商，企业需要采用必要的制度化措施，设法了解供应商对自己企业员工和管理者的评价或抱怨。每年年终还会召开供应商大会，宴请供应商代表，表彰他们在品质、效率、交货等方面的改善和在供应链建设方面的贡献。

 

这样做的好处是显而易见的，它不仅可以帮助供应商全面提升管理水平，更重要的是可以培育出具有足够竞争能力和强大凝聚力的供应链。因此，在对供应商的日常绩效管理中，企业应实时关注供应商供应能力的变化，即使给予辅导与协助。

 

当然，这并不意味着资源的盲目投入。根据成本-效益的预期分析，如果某个供应商确实难以满足企业要求，即使辅导也无法实现有效提升，企业则可以引入退出机制，在优胜劣汰中，与该供应商终止合作。

 

通过设定绩效考核目标，让供应商明确企业需要什么，并以绩效制度、辅助制度等引导供应商成长，与此同时，通过定期考核采取相应的奖励、惩罚甚至淘汰措施，企业才能真正实现供应商质量的持续改善。