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精益生产管理下的人才优化

来源/作者:网络(如侵权,联系删除)     发布时间:2020-12-02     浏览次数:

新益为精益咨询公司概述:人才,对于任何一个企业来讲都是至关重要的,可以这样说,人才,决定了企业的兴衰。对于精益生产人才的培养,企业要有长远的企业规划,而不是一味盯着眼前利益。

 

精益生产人才优化

 

精益生产人才优化

 

精益生产管理需要集体合作意识,“消除浪费”需要所有人共同执行,看板管理要求尽职尽责,不能推卸责任。一句话,所有员工都忠于职责,忠于岗位,忠于企业。

 

如果做不到意识的忠诚,那么要求员工忠心,自动自发,推动精益生产管理降低成本是镜花水月的事情。因此,企业在推动精益生产改善活动的同时,也应该注重对精益人才的培养,让员工与企业齐进退,共发展。

 

很多的企业急于要掌握精益生产管理的工具和方法,要求精益顾问迅速把一套工具和方法教给他们。之所以这样急切,都是寄希望于快速解决他们当前在内部流程或者外部流程感到非常棘手和困惑的问题,

 

但是育人、培养人、造就忠诚于企业并且有较高技能的员工,这样的整个的育人机制往往是很薄弱。即使教授了工具和方法,一旦顾问结束咨询项目离厂,用不了多久,一切都会恢复原样。

 

另外,精益生产管理能否推动成功和员工学历没多大关系,丰田生产方式在世界各地推动最成功的就是巴西厂,因为那里的员工是不大识字的农民,想法简单执行力好,在优良制度保障下,充分信任公司的巴西农民做得比美国人还要好。

 

以下是适用于精益生产管理人才优化的一些方法,希望对大家有借鉴意义:

 

1、不要结果导向,消除排资论辈

 

选拔人才,贤者不分长幼,能者不论年龄。要用好、用活人才,就要消除排资论辈的“潜规则”。只要是积极参与改善,主导改善的人才,不以资历论英雄,勇于为后来居上者搭建良好的平台。

 

当你发现有越来越多的老前辈在后辈手下工作的时候,这是一个好现象。

 

2、“在制造车之前,先制造人”

 

在丰田公司,领导者的目标是培养与发展员工,使他们成为独立思考,善于改善,并遵循丰田模式的贡献者。

 

丰田公司选拔的管理者必须具备改善精神,知道做什么以及怎么做,有能力培养与发展员工,使他们积极、有效、不断突破性地工作。这样的领导风格,比起那些只着重解决眼下的现场问题、财务问题,应用标准流程做出对策,更能对公司产生深远影响。

 

4、从“追求成功”转为“不要害怕失败”

 

改善总有成功的可能,也有失败的可能。如果一味强调改善成功的必要性,就会给改善者带来心理负担,制造“改善失败了怎么办”的心理压力。因此,为了鼓励改善文化,强化“选拔人时从最积极参与改善的人开始”的原则,那么就要把“追求成功”转为“不要害怕失败”。

 

5、“噢,果然是你,我早就猜出来了”

 

明确选拔人才的主要原则:选拔人时从最积极参与改善的人开始。那么,只要明示了这个标准,其实,员工之间对于谁最适合都很清楚。如果当被选拔出来的人第一次向同事介绍时,你能听到这样的话“噢,果然是你,我早就猜出来了!”那么,你的选择无疑是正确的。这给后继者传递了一种正能量,他们会想“我也要做那样的人!”

 

3、摒弃“平均分”优势,偏重改善

 

只有不断改善才是不变的真理。改善有成功的可能,也有失败的可能,当不断改善的时候,需要破除已有的惯性,更可能会碰触很多人的利益,挑战很多人的权威,所以说,积极改善的人不可能得到所有人的拥戴,人际关系也不一定是最优秀的。

 

管理者需要做的是摒弃“平均分”优势,坚定地偏向具有改善精神并具备改善特长的候选人。积极参与和主导改善的员工应获得更多的机会和认可,反之,把不参与者或顽固分子逐步淘汰出去。

 

6、3年过后就要准备交接

 

在你的公司里,是否有一批“常驻组长”、“职业主管”,他们在某一个职位上一做就是五六年,甚至十几年。从好的方面来理解;是暗示着某人作为组长、主管很称职、很优秀。而实际上,更多的时候是嘲笑其长时间待在一个位置升不了职。不管是因为他自己实力不足无法升职,还是因为没有空位子,总之,一直担任某一个角色总不是一件好事。

 

很多企业的中高层管理者都是从一线基层员工逐步提拔上来的,管理者的首要选择应该是从那些积极参与改善的员工开始,给积极改善的员工更多的机会,唯有这样,积极参与改善并得到机会的员工才能为其他员工做出正激励,使更多的员工更主动、更积极地参与到改善活动中来,这正是精益管理追求的全员改善。




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