新益为5S咨询公司概述：企业推行精益管理是为了降本增效、实现最大利润化，那么，精益管理究竟是如何对企业个组织产生影响的？影响的又是哪些方面呢？

精益生产管理

1、库存的控制

生产的全部库存都应该建立在RIP的位置上，而且作为精益生产线范围内的总库存量保持起来。这个库存对精益生产线的全部生产是净需要量，从而使车间指令的物料分配成为不必要的了。

准确的库存记录，仍然必须要保持在RIP的范围内。从供应商或仓库来的全部事务处理，都必须报告给生产范围。回流事务处理是用来减少RIP的生产范围的库存量的。物料清单的准确度必须接近100%的程度，以确保在RIP位置上保持准确的库存量。除去废品或物料评审小组外，在精益生产范围内，不需要再有其他的物料事务处理了。

在证明供应商可靠而又可以信赖的交货合格之前，还必须保留仓库，就地维持一定数量的物料。这就需要在库存从一个地点移向另一个地点时把各项事务处理记录下来。库存的审计步骤必须经正式规定和报告。

2、生产计划的制定

尽管精益生产线不需要生产指令投入精益生产区域，但是每天的需求量仍然必须要确定，并且要转告给精益生产线。生产计划的制定或调度，一 定要按顾客实际订单和预测需求量相结合并修整，来确定总的需求量。排序是根据每天确定的总需求量来进行的，这个需求按每天的生产率生产的产品型号序列通知生产部门。经排序的需求每天要发布给精益生产线，并且对精益生产线要有能够看清楚的标志。

对于采用特殊加工或一次性使用的零部件的供料机工序，需要有经过排序而适应于总装配各点的需求量。这样就造成了在精益生产线所有不同的工序上，有着许多顺序排列的点位。在指定顺序排序的点位上，一般要有每天的报告或序列卡片。

应该发现违反精益生产线需求界限的各种因素，例如超过物料的可用性、超过预期的需求量以及产成品库存的方针办法等。应该正式规定对违反状况的解决步骤。对每一种产品应该确立订单积压的解决办法，这要根据物料的可用性、生产响应能力和市场状况而定。

3、生产的控制

每一条精益生产线都好像一一个生产团队那样进行工作， 不会再有什么工段了。作为一个团队进行工作，可以确保整条生产线的成功，而成功的生产线则取决于全体业绩良好的操作人员。生产线的成功，就像一个团队那样升降。团队的组织结构，包括团队的领导人和各位成员，都必须对精益生产的所有领域十分明确。

生产控制的责任是，支持连续工序的改进行动并且确保把改进的机会记录下来，同时，在正常的基础上，作为进行中的员工培训计划的一部分，由员工们贯彻下去。对操作人员的改进建议，应该经常予以评审，并且在提出建议的操作人员的帮助下，加以实施。

在对所建议的改进寻求实现采取行动时，操作人员应该同支持组织取得联系。操作人员要离开精益生产线和实施改进所需要的时间，都应该加人节拍时间的计算之中。

4、工程技术

新产品的投人需要-个正 式的设计评审过程。这个过程决定了正确的产品和零件设计的界限。必须提出一份检查清单和签署的文件，以确保各个项目是经过设计应采用的每个阶段完成的，包括从最初的刀具加工样品的机制原型，到生产的最终运行。检查清单会包含要明确的决定性设计标志，例如装配和制造过程的确认、尺寸确定和公差的要求、产品的功能性以及最终技术条件的要求。

新产品的设计可以由指定的设计工程师小组来管理，而成熟产品可以由不同的设计工程师小组来管理。

在新产品投人全面生产的时候，会发生设计工程师从新产品小组到成熟产品小组的轮换，所以设计的技术经验仍然会留在生产的产品之中。集中力量把精益PFD和SOE载人设计工程文件档案和拟订，将促使新产品设计采用的制造工艺得到改进。

有必要确立工序更改次序的常规步骤，以便控制在实施过程期间所产生的全部文件档案。如果相应的SOE、 PFD和工序图，受到口序所作变动的影响的话，那么它们也必须加以修正。在发出工序变动的指令时，就需要对任何工作在图文上的指示加以改变。

对图文工作指示进行操控的是，分配给工作指示的ID鉴别号。在操作中采用的以及在工艺方法报表中所列的零部件，也都要注明这个ID鉴别号。

5、财务管理

当前标准的成本确定所采用的常规步骤把杂项成本加到了劳力成本上。这种状况往往歪曲了产品真实成本，而且迫使效益的变量偏向于使生产拥有更多的库存，以便吸收杂项成本。尽管是一种长期的解决办法，精益生产还是要把杂项成本划归按照精益工序界定所需适当的资源活动。同产品成本有关的活动，要采用SOE作为所有同时间有关的资源活动关系的主要驾驭者。

大多数生产公司都理解这种以活动为基础的决定成本的概念，但是美国注册会计师协会的公认会计实务在会计管理方法中，并不采纳这种改变。所给出的主要理由是，如果对会计管理方法进行改变，会抹掉过去财务业绩的历史，并消除了把当年的成果同过去的成果相比较的能力。

尽管会计管理方法的改变也许不会发生，而且对分摊成本进行确定还会不断需要向外界财务团体报告，精益生产的管理方法建议要用效益的度量而不是分摊，来判断精益生产线的成就。劳力效能直接报告的进行，不会是一种主要的判断。因为劳动力是产品成本中最小的组成部分。而经营的收人，也不是一个主要商业效益的判断。

然而，作为年收人-部分的流动资金，应该是一个主要的经营效益的度量。还有，经测定作为每一个阶 段趋势库存的周转率， 应该是精益生产线运行好不好的一个根本度量。虽然是要每季度测定一次的， 但每月测出的平均库存周转率，还是主要的报告数据。

有些例如响应时间、实际库存量和顾客提出的交货期等的度量，是表明精益生产线的成绩比较好的指标，而且应该加以报告的。新投资的回收、所增的经济价值以及对平均销售价格的年收人增长等，是总的经营管理效益的一些主要度量。

6、销售和市场营销

在大多数公司中，生产、销售和市场营销之间的传统关系是疏远的。在许多情况下，这种关系是对抗性的。当精益生产线适宜于运行，以及响应时间减少到令人满意的工时的时候，随着可以在任何一天生产任何型 号的产品的看板能力，生产就成为在销售和市场营销的军火库中，具有竞争性的一件武器，可从战略上夺取市场份额。只要顾客对主要的供货商选择的评价指标是短的生产提前期的话，销售现在就可以满足顾客。

如果新的提前期比你的竞争对手的来得短，而所有的其他指标都是相同的话，那就没有理由说为什么大部分份额不应该是你的，即使并不是全部的生意。如果提前期并不比竞争对手的短很多，那么市场营销部门，甚至会选择采取根据较短的发货时间，来对比当前按购买量给折扣的多价格的策略。

现在正是销售、市场营销和生产，作为一个整体伙伴为一个共同目标工作的时刻，击败竞争对手增加自己的市场份额。