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精益生产之动作改善思考(一)

来源/作者:网络(如侵权,联系删除)     发布时间:2020-07-08     浏览次数:

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AI新时代重新定义精益管理

新益为精益生产咨询公司概述:精益生产中,影响动作改善的因素不是个人能力或者技能水平,而是员工对动作改善的思考与心态,如认为动作改善不可能做到,则改善没有办法进行;认为现状已经很好,则改善即将终止;认为动作改善是工程师的事情,和自己没有关系,则改善停止;认为自己是领导,工作繁忙,没有必要参与改善活动,只会蜻蜓点水般说几句表扬和鼓励的话,改善活动也很难持续开展。

 

动作改善

 

精益生产之动作改善

 

一、 与其改善设备,不如先改善作业

 

现场中有许多可以改善的机会,针对提高效率,作业改善可以从两个方面入手:一个是动作改善,另一个是设备改善。

 

1、动作改善

 

首先开展动作改善,消除动作的浪费,然后再进行设备方面的改善。这样做的理由如下。

 

(1)投入较少

 

(2)马上可以看到改善效果

 

( 3)即使失败了,重做也有效果

 

2、设备改善

 

动作改善后,作业员的操作时间被缩短,如果短于设备工作时间,就会出现作业员空手等待的情况,此时,就可以进行设备改善来消除。在精益生产中,宁愿看到设备等待,也不希望看到人等待。充分发挥人的才能,将其投入作业改善中,还需要考虑以下理念。

 

( 1 )不花钱改善才是真正的改善

 

(2 )失败也要继续改善

 

(3)应考虑上下工序协作

 

( 4 )按部就班地磨炼改善能力

 

二、巧迟不如拙速

 

动作改善的第二个想法是“巧迟不如拙速”,“巧迟” 指充分思考但行动迟缓,"拙速”指粗略思考但行动迅速。改善推崇拙速而非巧迟,有新的改善想法就实施,与其担心行还是不行,不如先去试试,在尝试的过程中不断完善改善想法。现实生活中有很多人是理想主义者,如果没有策划好所有的细节就不肯开始行动,但是往往考虑越多就越容易产生放弃的想法。

 

在丰田,有50%的成功机会就开始先做做看,出现问题后再针对问题寻找解决办法,进行第二次改善或第3 E次改善,直到达到了理想的状态。“巧迟不如拙速”与平时的思维逻辑习惯有出入,在工作中,我们都希望考虑好每种可能的情况,掌握事情的前因后果,评估各种风险并制订改善计划后再开始行动,但是在改善中这种方式可能造成改善活动周期长。在改善中不需要考虑太全面,理由是实施改善后现场一定有所改进,最坏的情况也不会比改善前差,一旦意识到改善失败和效果不如从前,可重新回归到改善前,继续修订改善方案,浪费的仅仅是材料成本。

 

改善失败的过程还可以提高员工改善动手实践能力,可以尝试用验证法来验证自己的设想等。同时,一旦你开始做,就会有一种破釜沉舟的勇气,因为当你动手开始做时,别人会关注你的表现,结果不理想自己也会不满意,从而产生一定要做好的决心。在现场改善中,动作改善所面对的情况会相当复杂 :是左手操作还是右手操作,身高是高还是矮,操作速度是快还是慢。

 

所有条件都考虑到要花费很多时间,而且总有某些条件会被遗漏。所以提倡即刻改善,在过程中不断地用PDCA完善改善想法。即刻改善能带来持续改善的热情,而这种热情不会被时间消耗。

 

三、故步自封、停滞不前

 

改善过程中经常遇到人员故步自封、停滞不前的情况,对事物有感情,变得不能接受新事物 ,即使新事物能够快速、高质量地完成工作,具有巨大优势和前景也难以接受。

 

经常听到现场有人说“一直都是这样做的,做得很好,不需要改””新的办法我们已经试过,可是还不如老办法好用”“我说了吧,还是老办法好吧”“原来的方法是长期经验的总结,一直 都没有问题”“旧的方法虽然有一些问题,但是应用得很熟练了””新的办法也不一定能解决问题吧”, 这都是习惯过去、故步自封的表现。时间在流逝,时代在变化,事物在变化,办法如果一直不变将不可能满足 新的需求。要有否定现有办法的勇气,认为现有办法是最差的,才能保持接受新事物的能力。

 

大野耐一先生曾讲过:”改善活动从否定现状开始。”现场一定还有其他更好的方法,人不能总保持”相比以前,现在的现场还不错”"现有水平很好,无须再改善”等满足的想法。往往许多人还有类似的想法:一是因为害怕新事物,无论怎样的方式方法,根本没去思考就否定了新事物;二是因为长期处于固化的环境中, 无法了解更好的操作方式,这类人需要接受大量的培训和案例教育, 转变原有的思维。

 

对于故步自封的员工,可以建议他们进行尝试,如”我们可以先尝试做一次,说不定会有好的结果,如果不行我们可以再用现有的方式”,或者“现在的方法有xx好处,改善后,可能给我们带来更多好处”,通过沟通交流来说服对方进行尝试,或者让他们参与改善过程,在活动中了解改善带来的现场变化,就会有更多真实感受。也可以让他们多参观一些精益做得好的企业,不断开阔他们的眼界。

 

对问题过度紧张,认为出现问题就是没有做好工作,因而极力掩盖问题点,这是自我防卫心态。明明现场有问题却说没有问题,用一切正常来掩饰,甚至一些管理者不能发现显而易见的问题。例如,装配线长期保持原有的作业方式、人员数量和效率,不良比例长期在80%,生产线员工流失率为20% ~ 30%,被认为是正常的,没有必要改善,但其实长期保持现状、过程指标保持低水准本身就是问题。

 

对待问题的态度不同会产生截然不同的结果,如果认为问题是自己的管理不善或者管理者有问题,就有可能对问题敬而远之,或是假装现场没有问题;如果认为问题是改善的宝贵机会,就会鼓励大家到现场不断地发现问题并改善。一般的管理者都不太希望听到自己的现场有很多问题,这就需要管理者改变自己的观点,将问题视作改善的机会,与员工一起参与改善。

 

生产改善或动作改善的第一步是暴露问题而不是掩盖问题,因为只有出现问题才能进行改善。当出现问题后,可以通过个人或团队改善的办法来解决问题,来自不同部门的员工从不同角度理解和分析问题,最后找到合理解决问题的办法,通过团队解决问题来不断提高现场的改善能力。

 

一方面,只有现场出现问题,而且问题被暴露出来,才有压力进行改善。公司越高级别的领导知道问题,解决问题的速度也就越快,总经理关注的问题一定是能最快被解决的,因为问题上升到总经理级别一定是较为严重的问题。另一方面,人都有一种本能的意愿,看到问题就想解决。如果部门]已经暴露出来一个问题 ,大家就会想方设法解决问题,如果不解决就会有压力,因为问题一直得不到解决,有人就会质疑其工作能力,而被质疑工作能力是很多人不想看到的。




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