新益为精益生产咨询公司概述：精益生产中，影响动作改善的因素不是个人能力或者技能水平，而是员工对动作改善的思考与心态，如认为动作改善不可能做到，则改善没有办法进行；认为现状已经很好，则改善即将终止；认为动作改善是工程师的事情，和自己没有关系，则改善停止；认为自己是领导，工作繁忙，没有必要参与改善活动，只会蜻蜓点水般说几句表扬和鼓励的话，改善活动也很难持续开展。

精益生产之动作改善

一、 与其改善设备，不如先改善作业

现场中有许多可以改善的机会，针对提高效率，作业改善可以从两个方面入手：一个是动作改善，另一个是设备改善。

1、动作改善

首先开展动作改善，消除动作的浪费，然后再进行设备方面的改善。这样做的理由如下。

（1）投入较少

（2）马上可以看到改善效果

（ 3）即使失败了，重做也有效果

2、设备改善

动作改善后，作业员的操作时间被缩短，如果短于设备工作时间，就会出现作业员空手等待的情况，此时，就可以进行设备改善来消除。在精益生产中，宁愿看到设备等待，也不希望看到人等待。充分发挥人的才能，将其投入作业改善中，还需要考虑以下理念。

（ 1 ）不花钱改善才是真正的改善

（2 ）失败也要继续改善

（3）应考虑上下工序协作

（ 4 ）按部就班地磨炼改善能力

二、巧迟不如拙速

动作改善的第二个想法是“巧迟不如拙速”，“巧迟” 指充分思考但行动迟缓，"拙速”指粗略思考但行动迅速。改善推崇拙速而非巧迟，有新的改善想法就实施，与其担心行还是不行，不如先去试试，在尝试的过程中不断完善改善想法。现实生活中有很多人是理想主义者，如果没有策划好所有的细节就不肯开始行动，但是往往考虑越多就越容易产生放弃的想法。

在丰田，有50%的成功机会就开始先做做看，出现问题后再针对问题寻找解决办法，进行第二次改善或第3 E次改善，直到达到了理想的状态。“巧迟不如拙速”与平时的思维逻辑习惯有出入，在工作中，我们都希望考虑好每种可能的情况，掌握事情的前因后果，评估各种风险并制订改善计划后再开始行动，但是在改善中这种方式可能造成改善活动周期长。在改善中不需要考虑太全面，理由是实施改善后现场一定有所改进，最坏的情况也不会比改善前差，一旦意识到改善失败和效果不如从前，可重新回归到改善前，继续修订改善方案，浪费的仅仅是材料成本。

改善失败的过程还可以提高员工改善动手实践能力，可以尝试用验证法来验证自己的设想等。同时，一旦你开始做，就会有一种破釜沉舟的勇气，因为当你动手开始做时，别人会关注你的表现，结果不理想自己也会不满意，从而产生一定要做好的决心。在现场改善中，动作改善所面对的情况会相当复杂 ：是左手操作还是右手操作，身高是高还是矮，操作速度是快还是慢。

所有条件都考虑到要花费很多时间，而且总有某些条件会被遗漏。所以提倡即刻改善，在过程中不断地用PDCA完善改善想法。即刻改善能带来持续改善的热情，而这种热情不会被时间消耗。

三、故步自封、停滞不前

改善过程中经常遇到人员故步自封、停滞不前的情况，对事物有感情，变得不能接受新事物 ，即使新事物能够快速、高质量地完成工作，具有巨大优势和前景也难以接受。

经常听到现场有人说“一直都是这样做的，做得很好，不需要改””新的办法我们已经试过，可是还不如老办法好用”“我说了吧，还是老办法好吧”“原来的方法是长期经验的总结，一直 都没有问题”“旧的方法虽然有一些问题，但是应用得很熟练了””新的办法也不一定能解决问题吧”， 这都是习惯过去、故步自封的表现。时间在流逝，时代在变化，事物在变化，办法如果一直不变将不可能满足 新的需求。要有否定现有办法的勇气，认为现有办法是最差的，才能保持接受新事物的能力。

大野耐一先生曾讲过：”改善活动从否定现状开始。”现场一定还有其他更好的方法，人不能总保持”相比以前，现在的现场还不错”"现有水平很好，无须再改善”等满足的想法。往往许多人还有类似的想法：一是因为害怕新事物，无论怎样的方式方法，根本没去思考就否定了新事物；二是因为长期处于固化的环境中， 无法了解更好的操作方式，这类人需要接受大量的培训和案例教育， 转变原有的思维。

对于故步自封的员工，可以建议他们进行尝试，如”我们可以先尝试做一次，说不定会有好的结果，如果不行我们可以再用现有的方式”，或者“现在的方法有xx好处，改善后，可能给我们带来更多好处”，通过沟通交流来说服对方进行尝试，或者让他们参与改善过程，在活动中了解改善带来的现场变化，就会有更多真实感受。也可以让他们多参观一些精益做得好的企业，不断开阔他们的眼界。

对问题过度紧张，认为出现问题就是没有做好工作，因而极力掩盖问题点，这是自我防卫心态。明明现场有问题却说没有问题，用一切正常来掩饰，甚至一些管理者不能发现显而易见的问题。例如，装配线长期保持原有的作业方式、人员数量和效率，不良比例长期在80%，生产线员工流失率为20% ~ 30%，被认为是正常的，没有必要改善，但其实长期保持现状、过程指标保持低水准本身就是问题。

对待问题的态度不同会产生截然不同的结果，如果认为问题是自己的管理不善或者管理者有问题，就有可能对问题敬而远之，或是假装现场没有问题；如果认为问题是改善的宝贵机会，就会鼓励大家到现场不断地发现问题并改善。一般的管理者都不太希望听到自己的现场有很多问题，这就需要管理者改变自己的观点，将问题视作改善的机会，与员工一起参与改善。

生产改善或动作改善的第一步是暴露问题而不是掩盖问题，因为只有出现问题才能进行改善。当出现问题后，可以通过个人或团队改善的办法来解决问题，来自不同部门的员工从不同角度理解和分析问题，最后找到合理解决问题的办法，通过团队解决问题来不断提高现场的改善能力。

一方面，只有现场出现问题，而且问题被暴露出来，才有压力进行改善。公司越高级别的领导知道问题，解决问题的速度也就越快，总经理关注的问题一定是能最快被解决的，因为问题上升到总经理级别一定是较为严重的问题。另一方面，人都有一种本能的意愿，看到问题就想解决。如果部门]已经暴露出来一个问题 ，大家就会想方设法解决问题，如果不解决就会有压力，因为问题一直得不到解决，有人就会质疑其工作能力，而被质疑工作能力是很多人不想看到的。