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施工企业精益管理推行瓶颈分析

来源/作者:网络(如侵权,联系删除)     发布时间:2020-04-20     浏览次数:

新益为精益管理咨询公司概述:随着市场竞争力逐步的激烈,低价中标已经成为施工企业不得不选择的竞争手段。因此,在这种情况下,以降低成本增加收益为目标的精益管理自然而然成为施工企业提升管理水平的重要途径。

 

施工企业精益管理

 

施工企业精益管理

 

一、施工企业推行精益管理的必要性分析

 

据有关资料显示,由于过度竞争,我国建筑企业十年间,工程结算收入增长了6.4倍,而工程结算利润率不及原来的一半,始终在3%以下低位运行。对企业而言,可谓“算来有米、煮来无饭,辛辛苦苦为银行打工”,“规模不经济”已成不争事实。

 

市场压力倒逼管理模式创新。企业要想发展壮大,不断满足职工日益增长的物质文化需求,就要从收入管理、支出控制上着手,探索适合企业经营管理的新模式。因此,精益管理作为一种意识、一种理念、一种精益求精的文化、以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式,在我国被众多的行业、众多的企业追求与实践。

 

毫无疑问,处于完全竞争市场环境下的建筑施工行业,要想在激烈的市场环境中处于不败之地,已经不是单纯依靠规模支撑发展的问题,走“集约化、精益化”管理的道路将是建筑施工企业的必然选择。

 

二、施工企业精益管理瓶颈期分析

 

施工企业管理方式从粗放型转变为精益化,是大势所趋,但不能回避的是,我们很多的企业还处于粗放管理阶段,浮于表面,停留在理论或制度层面,缺乏对具体管理方法和手段的研究,针对性、操作性和稳定性不强;企业组织构架和职能定位不够合理清晰,管理层次较多,管理中存在众多交叉、盲点和结合部,造成管理效率低下;满足于“差不多,过得去”,远未达到精确、量化和规范的要求,大部分职工的标准化意识不强,工作粗枝大叶,生产过程中的跑、冒、滴、漏等各种浪费现象普遍存在。

 

深层分析,我们认为主要原因有三点:

 

一是管理层“叶公好龙”。30%的被调查者讲,在某些单位对精益管理难以抵达真正理解的深度,精益管理对部分管理者只是报告中的“台词”,装饰企业的“门面”。有些管理者急功近利,习惯了机会驱动、粗放经营,认为精益管理程序复杂,流程繁多,操作起来麻烦,且短期难以见效,影响政绩,不愿“前人栽树,后人乘凉”,主观上从不积极主动,口头说得多,采取的有效措施少。尤其是工程项目部,项目经理作为项目部的领头人,具有较大的决策执行权力。加之项目部一些重要岗位干部拥有较多的权力与信息优势,可以满足自己的管理欲望,甚至存在一定的利益寻租空间。实行项目管理精益化,管理环环相扣,条理分明,让部分人无隙可乘,作为粗放管理的既得利益者,这部分人也不愿意去实施精益管理。导致架子队建设缓慢,关系包工队缕禁不止,个别单位甚至出现项目部被包工队绑架,子公司被项目部绑架的现象。

 

二是设计层“纸上谈兵”。50%的受访者认为企业形式主义严重,有的单位把管理提升当“口号”走形式,热衷于定标准、做规范、下文件。没有镇密的调研,缺少过程监督与考核,对企业管理中暴漏出的缺陷不能“对症下药”,普遍存在说的多做的少、甚至说一套做一套,使得管理提升活动只闻“好声音”,难见“新成果”。大家认为,对管理标准一定要量化分解到位,没有经过精心规划就是粗耕化,终会砸了企业精益管理的锅。并且强调企业管理水平的真正提升蕴含在无限的改善之中,管理提升不是百米赛跑,而是马拉松,需要勇气和耐力,管理提升没有终点,不能搞一阵风。

 

三是操作层“阳奉阴违”。由于宣传教育工作做得不够,大多数员工没有认识到精益管理的重要性和紧迫性,更不去关心粗放型管理对单位和个人的害处,只是我行我素、按惯性工作,致使精益管理的精髓无法安顿,自然就谈不上效果。

 

因此,企业推行精益管理,需要全员的支持与参与,否则精益管理将以失败告终。




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