一、建立中长期的精益变革革新目标

 

1、了解现状与目标之间的差距；

 

• 新益为精益生产咨询公司概述：对现状首先要分析，了解到现在的状态，并充分的收集QCD的数据，为以后分析及制定变革的目标确立数据的基础。

 

• 绘制一个变革后的蓝图，设立一个理想的目标；

 

• 了解目标与现状之间的差距在哪里；

 

 

精益管理推行

 

2、分阶段的行事计划与目标

 

• 确立了目标之后需要搞清楚要达到目标，需要从哪些地方入手进行改善，首先进行什么，然后进行什么，再进行什么。

 

• 这就是要确立达成目标需要经历的阶段STEP，每个阶段的目标、时间周期、需要哪些人做哪些事情。

 

• 要作成具体的推进计划，形成文字化的方案。

 

二、高层领导的重视

 

• 在公司展开精益管理革新活动，高层领导是关键，成功与否以及是否能够坚持，高层领导起到至关重要的作用，一般来讲，领导有“三最”：

 

领导要用最大的决心来推动革新活动；

 

领导要用最大的权力来支持革新活动；

 

领导要用最好的表率来宣传革新活动；

 

• 领导的重视体现在： 高层领导每周1次的现场巡回确认，关注推行进度 最高层领导每月参加1次革新活动的推行会议 将革新的结果推行纳入公司方针，推行结果纳入绩效考核；

 

三、中层管理者需要亲力亲为

 

• 中层管理者要亲力亲为，从我做起；

 

• 主动学习，虚心接受，不满足现状；

 

• 对员工要“喋喋不休”，促其实施规范；

 

四、全面的动员，营造改善的氛围，促进全员参与

 

• 全面的动员和宣传教育（板报、报纸、知识竞赛等）；

 

• 定期对优秀案例、个人或班组进行表彰和奖励；

 

• 对各单位的进展状况和成果定期进行展示，进行评比竞赛，激励先进鞭策后进；

 

五、形成一种改善的循环机制

 

• 不间断的改善活动：各个层面的改善活动都要展开来，比如说员工层面的改善提案，中基层层面的改善课题制度，自上而下的目标方针管理；

 

• 不间断的发表活动：定期以成果发布会的形式来进行汇报，同时也激励、促进各个层面的人员参与的改善活动中来，形成一种自主改善的局面，也形成一种让没有参与改善者羞愧的局面。

 

• 不间断的诊断活动：每个改善阶段的改善均需要领导者的承认，领导者的诊断活动将体现其对改善变革活动的重视，一方面确认改善效果，另一方面也是通过现场的确认来给改善者以激励表彰。

 

六、适时的借助外力来实现推进

 

• 有时候内部的人员力量不足，或者是威信不够，那么就可以想法引入外部的力量，比如说顾问公司或者外聘人员来协助推进。

 

• 特别是刚开始的时候，需要有权威来树立一个可信度的时候，有必要引入外力。

 

• 再就是希望可以在内部建立一个点的示范作用，也可以借助外力。

 

七、一旦确立改善变革，那么就要坚持到底，不可半途终止。

 

• 孙子曰：一鼓作气，再而衰，三而竭。切不可推行中遇到一点点阻力就退缩，退缩就会形成更大的阻力，对后续的推进将起到坏的作用。