新益为精益生产咨询公司概述：精益生产对我们来说并不是太陌生，在长时间的推行过程中，我们对精益生产也有了一定的了解。也知道了如何去推行才能更的发展精益生产，但是在企业实施精益生产的同时，我们要明白为何要去实现精益生产。

企业推行精益生产效用

1、集团战略的选择决定我们必须精益生产

在激烈的市场竞争中，集团无疑必须具有成本竞争力。但这并不意味着以低价为主要竞争手段，集团追求综合价值优势，即将价格、质量、功能、服务、品牌等要素组合起来，达到最优的价格性能比，为客户创造超越对手的综合价值。

在同类产品范畴内，集团总的竞争策略是要总成本领先条件下的差异化。总成本领先是前提和基础，是集团一以贯之的工作重点之一；而差异则是获得综合价值优势的主要途径。差异化主要体现在质量、功能、服务、品牌等要素上，也体现在各个要素的细节上。

2、市场竞争的变化促使我们必须精益生产

上世纪九十年代初，普通标准干货箱作为一个具有较大市场潜力和宽松竞争环境的产品，市场竞争的重点主要围绕如何提高劳动生产率进行的，大规模刚性生产线也应运而生，这种生产线是建立在产品部件化、部件标准化及加工工序规范化的基础上，然后应用泰勒的管理思想，把工人固定在以一定节奏运动的生产线旁，从事几项简单的、极易熟练的加工工序，从而极大地提高了劳动生产率。当然，这种运做模式在一定时期内还将具有较强的生命力。

然而，未来的市场不再是大批量生产和技艺性生产为主要特征，多品种、小批量将构成生产的主要特点。这种生产特点使我们必须考虑：如何获得高效的生产率、高质的产品质量和很大的生产柔性，也即如何实现零库存、高柔性（多品种）、无缺陷？

3、利润边际的下降促使我们要实行精益生产

诚如麦肯锡作的精益诊断报告所言，虽然我们的生产规模已领先于同行，生产成本也处于同行先进水平，但随着行业的成熟，利润边际下降，这使得进一步挖潜力、杜绝浪费、降低成本成为我们迫切的任务。

4、制造方式的滞后促使我们要实行精益生产

麦肯锡也提到，中集目前正面临如何成为一个高效、高量、高利润的生产企业的挑战，但是大部分工厂的工序流程及设备的原设计产能却较低。此外，集团现行的制造方法比国际最佳典范作法滞后20到30年，这将阻碍我们保持过去的增长态势。

精益生产是企业发展的一项必要关键，推行精益生产活动是当前企业良好的生产管理工作，是很多的企业都要开展的活动。

尽管精益生产方式源自汽车行业，但它亦在非汽车行业大显神威，在IBM、戴尔、波音、Motorola、Acelor、SASS、Calgate的成功，标志着精益方法已获得几乎所有行业的广泛认可。事实上，中国企业或外资公司在中国的工厂也已经全面或部分引进精益生产模式。通常而言，精益生产会使您在如下问题上有望获益良多：

1、客户经常要求更改订单；

2、客户要求更小量的供货方式；

3、企业的交货期总是不能满足顾客的需求；

4、大量库存积压占用生产场地、导致现场混乱；

5、生产质量不稳定，导致大量退货和客户抱怨；

6、面临竞争对手的压力越来越大；

7、行业价格战导致企业利润急剧下滑。

不管您的企业的规模、性质、行业，如果您面临以上的这些问题，从技术上来说，转向精益生产管理方式都会让您得到的不仅仅是现金上的实际回报。

有少量企业启动了精益生产的“项目”，项目结束后，却没有获得预期效益。最为主要的原因有：

1、把精益生产当“运动”，做运动战。急于求成，缺乏“精益思想”，严重违背精益生产持续改进的基本哲学，精益生产的推进策略和切入点都不正确。

2、过于强调“工具”。并不深刻了解精益生产，只是照搬工具，把工具本身当成目的，致使工具与企业现状无法完美融合。正如用勺子喝咖啡，但勺子本身并不是咖啡。

3、缺乏相应技术。企业中缺乏精益生产技术人才，遇到技术问题无法解决。例如，并没有真正掌握精益生产的一些必要的实施方法、控制方法、测试手段等。

4、缺乏管理手段。这包括来自企业高层的支持，正确的精益生产推广策略和宣传，以及相应的人事政策配合等。无法将精益生产容入到日常管理当中，就无法实质上进行持续改进。

做好企业的精益生产才能让企业的精益生产管理活动有效，才能实现企业的发展。