新益为对标世界一流管理咨询公司概述：六月底，国务院国资委面向全国发布了非常重要的一个文件，题目叫做《关于开展对标世界一流管理提升行动的通知》。

 

这个文件，是在十九大提出要建设世界一流企业之后，宣布开展一个非常具体的管理工程，也是未来国有企业改革三年行动当中必要的组成部分。在这个时候，全国范围内推行，非常及时也非常必要。

 

那么，从企业的角度来说，如何把政策文件变成实实在在的对标行动，找差距的行动？真正在未来的两到三年内，把自己的管理真正做到实处，把政策理解到执行落地的梯子建好，把管理提升工作能够做好？

 

今天先做一个整体的工作解读。

 

对标世界一流管理提升，怎么理解？

 

“对标世界一流管理提升行动”这个名字比较长，跟“科改行动”和“双百企业示范行动”相比较，怎么样来理解呢？我看有三个重点：

 

首先，对标世界一流管理提升行动，对标是第一步。

 

对标是什么呢？这是一种方法，通过和别人进行比较的方式，找到自己差距，这叫对标，国外叫benchmarking的方法。

 

其次，管理提升是这次行动的内容。

 

通过对标方法，针对国有大型企业各个管理领域找到差距和短板，并且有针对性改进，达到管理效能提升的结果。

 

第三，世界一流，是用来衡量的标准。

 

世界一流，我们称之为标准，每一个对标都有尺子，你是要跟行业平均比较，你还是要跟中国的领先水平比较，你还是要跟其它上市公司的水平比较。本次的管理提升行动，明确要和世界一流来比较。

 

上面三个意思结合在一起，大家就能基本理解本次“对标世界一流管理提升行动”的基本含义，那就是通过和适当的世界一流企业管理水平和经验进行对标比照，寻找国有企业重点管理领域的短板、弱项和差距，并在规定时间内进行提升改进、达标问效的管理专项工程。

 

概念要理解深刻，不然就可能产生误解。

 

有人会说：“让我对标世界一流，我这个公司，我是不是要跟行业世界前三的公司进行比较？但我跟它没可比性，它成立了100多年，我才20年历史，我是一个区域型的，它是一个全球化的公司，我怎么样来对标世界一流？”

 

我想跟大家讲，对世界一流的理解，一定是一个立体的、综合的、历史的视角。

 

所谓立体的视角，是说世界一流并不指某一家企业，有的企业可能是世界一流，有一些做法我们要看很多家企业。

 

比如说在人力资源的优秀实践，它也是世界一流，那么有一些企业，它可能不是世界级的公司，但是它做的某一项的工作已经做到世界领先的水平，它也是世界一流，所以它是立体的。

 

同时，有的世界一流经验，并不在国外，而在国内。比方说，本次管理提升行动当中，对于国有深入开展市场化用工和三项制度改革，有明确的要求。这项工作，是中国特色、国企特色，我们就不能形而上学，非要在国际企业当中寻找答案，反而要学习国内的市场化改革一流企业经验和案例。

 

从综合的视角来看，对标世界一流，并不是说仅仅把你的收入、利润等财务指标和世界第一企业的数据进行比较，而应该在管理、质量、结构、最佳实践、行动这个方面进行统一的比较。所以不是绩效的比较，不是财务指标简单的比较，最佳管理才是最终的标尺。所以世界一流是综合的。

 

那么世界一流的历史性如何来理解呢？

 

举个例子，美国通用电气公司，或者叫GE，是中国企业长期视为大公司楷模的标杆，我们一直在学GE。今天我们要对标世界一流了，中国的制造企业就要把GE拿过来照搬照抄吗？

 

同理，如果国有资本投资公司要对标世界一流，是不是我们就要学新加坡的淡马锡公司？我觉得不是。

 

GE到今天100多年历史，GE发展到现在成为一个多元业务的巨无霸企业。今天的中国公司只能跟GE在某一个历史阶段，在成长环境、历史特点和决策进程相似的状态下作比较，而不是跟今天的GE来做比较。

 

所以，对标世界一流，我们认为要理解世界一流的“立体性、综合性和历史性”三个特点。

 

对标世界一流，要解决什么问题？

 

2020年，国有企业已经开展了很多管理改革工作，为什么后半年的时候我们国家要专门提出来对标世界一流，继续推动改革，这项改革的目标和中心是什么？

 

整体说，是“围绕两个方面，解决四个问题，建设一个体系”。

 

政策非常清晰，要解决中国大型企业，尤其是大型企业在管理当中的四个问题。

 

第一个问题，管理制度不完备。

 

第二个问题，管理体系不健全。

 

第三个问题，管理机制不完善。

 

第四个问题，管理执行不到位。

 

制度、体系、机制、执行这四个层面，是中国大型企业向世界一流水平迈进和接近的过程当中不同程度需要解决的课题，这是一个非常高度的总结和提炼。

 

针对这四个问题，这一次管理提升行动明确提出来要解决两个中心工作。

 

管理体系的建设。

 

管理能力的建设。

 

管理体系的建设是客体，管理能力的建设是主体，也就是说我们不仅要把这些书本把它搞明白，还要把写书的人，用书的人，读书的人的能力搞明白。

 

有时候书写得很好，读书的人没参透不行，那么有时候这个人很厉害，书不行那也没法进步，所以说既要有管理体系，也要有管理能力建设。

 

本次提升行动，提到“要用三年的时间基本形成中国特色的现代国有企业管理体系”。这是比较新的一个提法，值得我们细细品读。

 

这个“新”字体现在三个方面。一是“中国特色”、二是“现代”，三是“国有企业”。

 

中国特色+现代+国有企业，这三个结合在一起，也就是告诉我们，在过去的40年，我们学西方、学日本，之前我们学东欧、学苏联，现在进入新时代，制度自信、文化自信、体制自信，在国有企业这个层面上如何体现出来？个人觉得要通过本次对标世界一流管理提升行动，形成一个能够代表中国特点，能够发挥国有企业体制机制优势，并且符合现代的企业和全球公司发展规律的，“三合一”的现代管理体系。

 

我们要建的是中国特色现代国有企业管理体系，怎么能够洋为中用，外为内用，他为我用，并且以我为主，写好这篇大文章，我觉得这个事情特别关键，大家要对这个事情有所理解。

 

“围绕两个方面，解决四个问题，建设一个体系”，本次对标世界一流管理提升行动，以此为中心，三年时间，将产生重要的历史性成果。

 

提升后的国企管理，要有什么特点？

 

在建成中国特色的现代国有企业管理体系目标下，政策对于国有企业的管理水平有明确的要求。那就是：

 

管理理念、管理文化更加先进，

 

管理制度、管理流程更加完善，

 

管理方法、管理手段更加有效，

 

管理基础不断夯实，

 

创新成果不断涌现。

 

我总结了一下，我们要建设中国特色国有企业管理体系，这个管理体系的特点是什么呢？五个字，“神细精实多”。

 

“神”，国有企业，中国特色一定有中国的精气神儿。这是由内而外的，散发的中国东方文化精神，流淌着现代中国的自信自强。从思想理念、文化符号、行为标准等各个企业管理当中体现出来。

 

“细”，中国特色的企业管理的现代公司制度，应该是在制度层面非常细致完备的。细节决定成败，魔鬼都藏在细节当中，在全球竞争发展到当今时代背景下，企业的竞争力很多方面体现在“细微之处见真章”。国企的现代企业制度体系经过二十多年建设，大格局完善，但是细节、细部的优化升级仍非常重要。

 

“精”，从方法手段上来说，不是大拼盘，而是是非常精细、非常精巧、非常精炼。管理的门派各有所长，很多企业一直在东学莆田、西看华山，管理思想、技艺和工具拿来一大堆，下面的问题是如何将这些整合、精实，打造一套自家“迷踪拳”。

 

“实”，任何一个中国的现代国有企业都应该有非常扎实的管理基本功，实实在在，扎扎实实。这个要求主要针对国有企业的基础管理领域，“三基”工作已经提了几十年，很多企业的上级机构比较陌生了，但是对于一线单元、基层班组来说，基础管理依然需要在数字化、智能化的条件下继续升级升档。

 

“多”，多创新的成果，要多元，要涌现出不断地增加的各种各样的创新的能力。本次管理提升行动，专门将创新作为一个主要话题，非常必要。如何建设创新型的经济和创造驱动的企业，是一大短板，必须补上。未来的三年，国有企业创新要多下投入、多路出击、多方施策、多出成果才行。

 

“神、细、精、实、多”，五大要求，好！

 

2020-2022，一个国有企业改革的新浪潮正在奔腾而来。国企改革三年行动，各项任务都在路上，国有企业朋友们请全力行动起来，抓住机遇，期待成功。

 

《对标世界一流管理提升行动》，如何理解，怎样落地？以上就是新益为对标世界一流管理咨询公司的相关介绍，要落实好对标世界一流，实现管理提升，就必须要聚焦企业自身存在的突出问题，进一步加强管理体系和管理能力建设，尽快补齐短板和弱项，有效增强竞争实力，促进国有资产保值增值，推动国有资本和国有企业做强做优做大。