新益为精益生产培训公司讯 我其实不是制造业出身，所以我选的角度：一个行外人眼中的精益到底是什么？虽然我做行业咨询，但我并不是彻头彻尾的精益人。

 

一个行外人眼中的精益到底是什么？

 

我上大学时无意中读到MIT教授《改变世界的精益生产》改变世界的14条精益原则，我当时非常非常震撼。

 

现在其实我有个特别突出的结论：精益作为一种思考方法，其实是被整个世界低估的。

 

其实这场疫情是场考试，这场考试考察了我们对精益的认识深度，实际也考验了我们对精益的思考深度。

 

基于这个理由，我想跟大家分享下：我眼中的精益到底是什么？

 

首先在丰田的系统里是没有“精益”这个说法的，丰田说的是TPS。

 

现在大家一听到丰田生产系统，你们会说八步思考法、5S、发现七大浪费、三现主义，但这是全部的精益思想么？我觉得好像都是，又好像不完全是。

 

我为什么说不完全是呢？

 

我今天选择使用“精益”这个词，而丰田本身并未使用这个词。

 

这个词实际是MIT的教授总结出来的，我要站在中国人的角度，做个说文解字──“精”：精简、精减。所以说“精”在中国汉语里最本质的意思就是“少”。

 

“益”：增益、利益。“益”的最本质的意思就是“多”。

 

“精益”是个矛盾结构的词。精的本质是少、纯；益的本质是多、好。精益这个概念是用相反的概念组合在一起：用减少的方式来增多。“减少什么？增多什么？”这是我对精益特别在意的地方。

 

精是方法，益是目的；精是过程，益是方向。如果用佛学语言：益是因，精是果。而不是反过来，为什么呢？因为你要以益为方向。

 

精益背后的思想是什么？精益自身有没有一个逻辑结构？

 

我认为是有的，并把这个逻辑结构总结为四个字：道法术器。

 

在我看来：明确肯定的是──精益是特别有效的方法。而它之所以有效是不是背后还有更深刻的道理存在？

 

丰田是在1933年丰田自働织布机公司里面设立了汽车部，这被认为丰是田汽车的前身。“为什么在87年前的思考方法不受时代、行业限制能够一直可以用？”

 

这个是特别值得大家思考的。汽车制造被大家看为传统产业，为什么传统产业的思考方法能够一直用下去，这说明这个行业本身的思考方法有不限于这个行业的东西存在。

 

道法术器，我的第一个结论是：精益背后有大道。

 

亚里士多德“自然界选择最短的道路。”这个被我认为是精益这个思想能够存在的最核心的东西。

 

数学家莫佩尔蒂“对于所有的自然现象，作用量趋向于最小值。”这个“最小作用原理”是整个大自然的东西，我们可以说这个东西是天道。

 

自然界的法则就是倾向于用最简单的方法解决问题，自然界的倾向选择是减法、而不是加法。

 

丰田的方法不受时代、行业的限制，是因为符合天道。大自然本身是反熵增的，大道至简，倾向于能量最小。

 

用减法的逻辑永远追求最优状态，亦即是无限逼近理想状态。这个逼近的过程永远是去除浪费的方法，也就是减法。

 

丰田的方法是特别符合东方的哲学。东方哲学最核心的东西时：自然界倾向于最简单的东西，自然界从来不做复杂的东西。不断地简化、简化……

 

这个最理想状态我们可以打个比方：

 

列宁“真理哪怕是向前迈出一小步都会变成谬误。”这说明精益的最高状态是不多不少，正正好。正正好是个特别难做到的状态。

 

如果在一个简单的时间段里，你可以做到最好，但是否可以时时刻刻做到最理想状态。

 

所以丰田最NB的做法就是核心符合天道，另一个就是动态改变而非静态。

 

无限逼近理想状态是个动态的思想，这个特别特别重要。东方最重要的哲学思想就是“诸行无常”。

 

中国人一听丰田的思想就特别容易接受，因为这是东方哲学。精益的背后真的有大道。日本的很多企业方法论都是受东方哲学指导，比如阿米巴里面的“变形”里面就有东方的阴阳思想。

 

因为它背后有特别深刻的道理，所以它可以跨越时代、行业而应用。

 

第二、精益的方法──精益的“流”和“真因”

 

这个方法对我影响非常大，包括平常生活分析问题。精益的“流”以终为始的流，流向客户所需。

 

流水不腐，户枢不蠹。丰田的方法提炼出来就是看作一个流，这个流是一段一段往前流。但中间有问题的话，需要将流停下来，即“断流”。不让错误往下流下去。

 

那断流怎么办？丰田提出了特别NB的东西，最少找五次why找到真因。

 

为什么它会提真因？因为如果不能正常流动，要做断流的真因挖掘，然后才能把流恢复起来。

 

有同学问流是什么？其实这里面最核心的、首要的还真就是价值流。丰田的NB之处是把价值流反解为可以利用的信息流。

 

看板的本质是信息的传递。信息是价值的载体和指向。所以它做了故障灯等一系列东西，其实就是状态显示。利用信息来驾驭价值流动。

 

丰田早在60多年前就已经悟出来这个东西。

 

丰田所有的管理使用的都是信息论。大野耐一这帮人特别厉害，他们没有特别高深的理论，但它最核心的东西暗合最先进的东西，比如系统论、信息论、TOC……

 

日本人特别重视信息，日企都有个科室叫“情报科”。

 

丰田的方法论说白了就是十字架式的一横一纵。横就是流，纵就是寻找真因。它的方法以纵保横，一旦断流就挖掘真因，然会恢复流。

 

丰田认为正常这个流是持续向前，它是不需要真因挖掘的。但如果一旦出现断流和断点，就必须使用真因挖掘的方法论。

 

但请注意，断点真因挖掘这个处理是来做的呢？是人！

 

那么就可以再做一个衍伸，断点思考的核心是人做的，中止、恢复、保持产线流动都是人做出来的。

 

一横一纵的本质就是自働化。人永远是主导因素。

 

理想的状态是流的速度越快、连续不断、流向越精准。人不断找到持续流的真因。

 

即：流+因=自働化。

 

精益、系统论、TOC……这些马甲里面其实是一回事。

 

《第五项修炼》彼得·圣吉（美国现代系统论中最广为国人所知的专家）“重新关照远古的人类并未把自己跟所处的世界加以区分。

 

那时的人类所看见的世界是一个未被打破的整体，人与自然合二为一。但不知自何时起，我们学会了区分自己，视自己为分离的个体。”

 

如果从关照整体的角度来看，十字真因图为什么画的箭头向上？5why真因挖掘也是向上的。真因如果想要挖掘准就要看到系统的全貌，登高望远、居高临下。

 

丰田方法论说“站高两级看问题”“人人都是CEO”,甚至你要站在系统外。它所表现出来的东西就是系统论的系统解。

 

解决问题其实就两种水平：

 

1、症状解──头疼医头、脚疼医脚。

 

2、根本解（本质解）。

 

丰田的“真因”和系统论的“根本解”概念是等效的。

 

以色列的高德拉特博士“任何系统都可以想象成一连串的环，环与环相扣，这个系统强度取决于其最薄弱的一环。

 

我们可以将企业或机构也视为一条链条，每一个部门是这个链条的一环。如果我们想达成预期目标，必须从最弱的一环，也就是从瓶颈的一环下手，才可得到显著改善。”

 

丰田是基于更微的环节断点设计。从这点说，不连续性是丰田设计的内核。基于人的不连续性而产生的连续性。

 

所以丰田是一个真正明白不连续性的企业。它所有的方法论就是“有错就中断而不是往下走。”基于人的不连续性而产生流的连续性。

 

瓶颈解的本质就是寻找断流点、限流点，殊途同归。

 

TOC适用于很多中小企业，缓冲理论：在不破坏现有系统的前提下，优化各安其位。

 

而丰田比较厉害，它优化着、优化着、优化着，量变引质变，它可以将系统给改了。

 

单纯从方法论讲，TPS与系统论、信息论、TOC都是一回事，而丰田的TPS的是这三个里面最NB。它的维度可以做到从小到大、从远到近做到有效覆盖。

 

丰田不用时髦的热词，没有用各种专业术语来包装自己。这就造成容易被人低估“这就是汽车制造公司的东西”，而我第一看丰田TPS时候惊为天人。我的系统论、方法论全是丰田建立起来的。

 

这次疫情用行话讲就是“整体系统的不连续性突然加到人类社会上。”丰田里面包含的一个特别NB的东西：既然知道人是可能犯错的，那就“切断”，切断人与人相连的流。

 

如何适当“切断”来设计整个系统，做到高内聚、低耦合，否则系统非常脆弱。丰田本身不做无限长的生产线，里面有个概念“有限距离”、“寻找七项浪费”、“动作最小化”……

 

精益的背后隐藏的是矛盾统一。不是把所有东西连在一起，更重要的是考虑什么东西到哪儿连不起来、到哪儿超出管理边界、到哪儿产生浪费了……这才是更有趣的东西。

 

我恰恰是先看了丰田，后看了系统论和TOC，我才看明白后面两本书。万法归一，他山之石可以攻玉。看明白了精益可以纵横江湖。

 

术：看板、故障灯是不是落实的技术。但这些技术手段背后是什么？思考术才是真术。看板这些只是信号，术是人心之术。

 

断点实际上是由处于断点上的那个人来判断。丰田有个特别好的习惯，这是中国很多企业经常容易违反的。

 

“发现问题先亮灯全体报告”这已经超出了术，而是文化。如果这次疫情8名医生预警让全中国知道，就不会这么被动了。

 

精益的背后是组织方法论，是每个人学，全员学思考方法。所有人都要用，级别高的人需要用的更好。

 

八步思考法只有全体员工都做到，这才能叫做真精益。在欧洲和日本本土，真的是零库存。再比如今天出现了几次黄灯、几次红灯，产生的真因是什么，全体员工进行探讨。

 

“上一道工序是神，下一道工序是客。”丰田是一个特别NB的服务企业，它已经把每道工序的员工之间当作服务的客户。精益的背后是真服务。它可以用于很多很多行业。

 

五十年代到七十年代我们工人是有这种觉悟的即“主人翁意识”。但很可惜，市场经济之后这种觉悟在我们的企业消失了。

 

丰田的法是大法。这种方法本质是希望最终人人能够自己发现问题、自己判断问题、自己思考问题。

 

丰田工业大学……丰田是个教育型组织。

 

松下幸之助“制造即育人”。组织的本质是帮助人成长，育人为先。术的中心是以人为本，再好的方法人掌握不好也是白搭，这才是最强大的术，人心之术。

 

育人是缓慢的，但它是有复利的。中国未来也会遇见这样的问题，专业养成高、跳槽。

 

爱知县三四线小城市。丰田当然有各种各样的考虑，是人心之术。

 

器：精益的器量与落地

 

老板最核心的问题：从规模比较小，从一开始就知道舍得钱培养工人。老板的格局和器量，最直接的层次：想多挣钱，提高利润率，员工收入高。

 

升级的层次：希望员工成长，帮助组织成长。最高的层次：用正确的方法完成正确的事情，造福人类，对社会有用。

 

丰田佐吉“造福人类”。

 

丰田纲领：

 

1、齐心协力，无论只为大小，精诚团结，完成赋予自己的使命，为国家的发展和福利做出应有的贡献。

 

2、通过永无止境的创新，时刻站在时代的前沿。

 

3、脚踏实地，避免轻浮，应追求质朴与刚毅，切忌贪图外表的华丽。

 

4、要时时刻刻友善待人，为人大方，竭尽全力创造一个和睦的、如家一般温暖的环境。

 

5、尊重信仰，尊重他人，无论大事小事，思想和行动都要满合感激之情。

 

如果一切都是从利益考量，从自身出发，我总觉得就算精通那也是表面的。

 

学习一个组织最好的方法就是看它的历史──《丰田物语》（《丰田传》）

 

员工的器识与性格：

 

从招聘开始的精益，员工淳朴、热情、好学、钻研、乐于动手解决问题，乐于助人。

 

脚踏实地，避免轻浮，应追求质朴与刚毅，切忌贪图外表的华丽。

 

德川家康与三河武士由来已久的爱知县民风：傻傻坚持、淳朴热情、胸怀天下、专注变化。

 

人既然是解决问题的第一要素，对人的选择和训练就是第一要素的第一要素。

 

你的招聘和选拔怎么做？你的员工价值观如何选择？怎么让每个员工成器？成大器？

 

道法术器。

 

天道、大法、人心之术、大器。

 

文化、组织、全员。

 

深度精进，持续精益。

 

（本文来自：网络）