精益生产在现代企业的应用越来越广，在智能工厂的时代，精益生产对企业的作用更是巨大，下面就是精益生产在互联网时代的更大作用。

　　一、丰田生产方式：浴火重生的凤凰

　　二战后，日本的工业基础倒退了几十年，工业基础薄弱，技术水平落后，产品质量非常差。在1950年代，日本货成了假冒伪劣的代名词。同时，日本是一个火山岛国，资源十分匮乏。在大量生产方式中，要求有大量专业的生产设备，如此昂贵的生产系统，在战后的日本，简直是不可想象的。

　　1950年春，丰田英二到底特律福特的鲁奇厂进行了3个月的朝觐。在对这个庞大企业的每一细微之处作了审慎地考察。发现它们用一组压床来专门生产某一种特定的零件。这样，制造车身的冲压设备就需要好几百台。由于对数量的片面追求，忽视由于检修或待料等造成停工期、由于产品质量问题而修理或再生产、大量半成品和成品库存等现象，产品转型缓慢、分工过细。这所有的一切，对于小小的丰田公司而言，都是致命的。回到名古屋后，丰田英二和大野耐一一起研究并得出结论，大量生产方式不适用于日本。

　　由于规模与范围经济，大规模生产体系将成本一降再降。通过数量获 得成本优势，确实是一个很不错的办法，但以丰田公司当年的市场份额这样做几乎是没有获胜的希望。残酷的现实只能让丰田公司另辟蹊径，结果让丰田探索出一条全新的质量成本新思路。大野耐一认为，大量生产方式存在很多muda。过量生产的浪费、过度库存的浪费、不合理运输的浪费、纠正错误的浪费、过度加工的浪费、多余动作的浪费、等待的浪费等，这些都是不增值的，客户不会愿意为这些付款。如果能够消除这些浪费，产品的成本就可以降得很低。

　　为此，丰田公司邀请戴明指导。并积极实践戴明倡导的PDCA循环（这在后来被称为戴明环）和统计质量管理思想。通过贯彻预防的观念将产品质量在制造过程中得到保障，而不是大量生产方式那样，通过检验和返修。为实践这种管理哲学，丰田公司充分发挥小组团队的作用，并创造性地发明了暗灯（ANDON）系统。在丰田公司的每个岗位上都有让生产线停止的开关，当员工发现问题时，就按下这个开关，提醒班组长和团队成员，班组长将会很快到达暗灯发生的地方，与员工一起解决问题，以确保问题不流到下道工序。如果问题比较严重，相关的支持人员也会很快到达现场。直到问题解决才重新启动流水线。

　　二、精益生产：开辟了速度经济的快车道

　　丰田生产方式在1960年代的日本开始进入收获期。日本企业已经基本掌握丰田生产方式的精神，并利用它培育了日本企业巨大的竞争能力。1962年日本汽车在美国市场占有率接近4%，但是美国底特律的三大汽车公司完全不它放在眼里；1967年日本汽车在美国市场的占有率接近10%，这样的威胁也未曾被正视；1974年日本汽车在美国市场的占有率接近10%，这样的威胁也未曾被正视；1974年，日本汽车在美国汽车市场占有率接近15%，三大汽车公司还是悠然自在；直到1980年代初，日本汽车占到美国市场的21.3%时，日本三大汽车公司陷入了空前的经营危机。可是，日本汽车已经深入美国市场腹地，美国汽车工业就在这个煮青蛙的法则中节节败退。1989年，日本汽车在美国汽车市场的占有率一路攀升至30％。

　　1985年初，由麻省理工学院发起成立了一个工业部门－政府－大学共同探索的组织——国际汽车计划（International Motor Vehicle Program，IMVP）。旨在全面解读丰田首创的生产方式。历经5年的努力，在探索和对比不同生产方式基础上，形成了一部包括116篇专题报告，将丰田生产方式总结为精益生产方式。并由计划的三位领导人出版了《改变世界的机器》一书。

　　精益生产方式是大量生产方式的发展，本质上是速度经济。精益生产继承了大量生产方式的基本原则，同时避免了大量生产方式片面追求数量带来的大量浪费和对市场的迟钝。从而能够以更少的资源、更快的响应、更优的品质为客户创造价值。

　　生产方式的发展历程给我们一个非常重要的启示：任何一个新的理念都不是无缘无故地一蹴而就的。它总是在旧理念已经显得不复有效的时候才出现的。