公司决定推行精益生产管理是根据生产、设备、人员的管理情况而定。如公司强化管理练内功，把管理的重点聚焦在“成本”上，稳执牛耳，深化、细化公司成本精益管控机制，强化成本过程控制，提高投入产出效率，全面推行全方位标准成本管控工作，助力企业尽早实现扭亏增盈目标。
　　深化内部成本管理。
　　“没有对不清的账，只有算不到的成本。”国网吉林电力梳理成本控制理念，创新细分内部成本核算单位的方式，促进全员参与成本管理与监督，组织开发ERP系统财务和业务模块扩展功能，划小内部核算单元，结合各层级成本费用使用情况，研究确定延伸层级管控的成本项目，将成本核算中心延伸至班组。
　　“我们现在是‘班班见成本，月月见费用’。”国网通化供电公司财资部副主任赵淑香对成本核算的新方法信心满满，作为国网吉林电力细分内部成本核算单位的首批试点单位，该公司首先将成本指标分解到各最小成本中心——班组。财务人员在SAP系统通过各班组成本中心或订单成本查询各班组实际发生成本，与各班组预算比较，对预算偏差进行考核。5S咨询与精细管理相结合通过对班组成本预算控制、预算执行及预算考核，实现成本费用精细化管理。
　　与此同时，国网吉林电力还进一步深化标准成本分解层级，完善ERP系统各业务模块，细化标准成本指标及应用至最底层级；规范各单位二次费用分解，以保证基本运营需要为前提，还将成本费用预控率最高控制在30%以内；促进各单位在最底层单元积累标准作业数据，完善标准成本动因参数库及预算编制模型，逐步实现成本费用管理“横向到边、纵向到底”。
　　精细费用弹性管控，凡事预则立，不预则废。
　　国网吉林电力强化预算管控，完善管理机制。该公司新增8项费用作为重点管控类费用实行弹性管控，并部署管控系统刚性控制，包括：办公费、差旅费、日常检修、物业管理费、房屋零星维修费、低值易耗品摊销、生产用车辆使用费、租赁费等。要求各单位在年度下达可控成本总额内，当重点管控费用不足时，允许从其他项目调剂，调剂上限不能超过公司下达单项指标的20%；各单位需要调剂使用费用时，须向公司财资部提出申请，财资部会同相关部门审核批准后方可执行。
　　为强化单项控制类费用及重点费用管理，国网延边供电公司针对“三公消费”、职工福利费和职工教育经费等重点敏感性费用，与纪检检查部门创建了协同监督工作机制，5S咨询管理更加明确了费用支出依据，规范了经法系统审批流程

　　为直观展示同类单位相同期间各项费用支出差异情况，国网林电力实行部分费用公示管理，区分单位性质按季（年）对人均办公费、人均差旅费、单车费用等项目实行公示管理，促使各单位主动横向比较，查找原因，优化调整费用管控方式，及时发现问题并组织专项整治，逐步提升相关重点费用管控水平。
　　强化成本执行力度。
　　为强化成本管控的执行力，国网吉林电力推行全项目里程碑管理，细化项目执行时间节点，强化项目实施进度考核，确保完成年度项目计划；落实“大成本”管理理念，着力规范工程其他费用管理，进一步规范开支渠道，限定费用开支范围，强化单项费用限额控制，提高精益化管理水平；推进电网基建工程成本预算管控，应用信息系统功能和内控标准，从严控制工程造价水平。
　　为进一步加强工程成本管理，国网吉林供电公司编制《项目法人管理费和生产准备费管理实施指南》，明确项目法人管理费和生产准备费列支内容，指导费用报销流程合理、手续完善。组织项目管理部门编制输电运行、变电运行、变电检修装备基础配置表，明确车辆购置费、工器具及办公家具购置配置标准，规范费用列支范围和控制标准。
　　要使制度落地，责任生根，监督管控是关键。
　　为确保项目里程碑计划有效执行，国网吉林电力制定了过程考核指标体系，精益5S咨询建立纵横联动考核机制，按季横向考核11个项目归口管理部门，项目管理部门则纵向考核项目实施单位，并追溯考核配合实施部门责任，考核结果与部门薪酬及项目管理单位绩效挂钩，发挥考核促进作用，有效强化了项目成本执行力度。
　　精益生产管理的实施为企业提供人力、物力以及产能等的提升。（文章来源：国家电网公司）