精益生产管理可以渗入的企业很多，不知大家是否细心发现，我们熟知的麦当劳快餐店也在悄然发生转变。原来售卖柜台后清一色的黑红装扮下，出现了一些淡蓝色上衣的服务员；在冷饮机旁赫然出现了一个触模式大屏幕。原先点餐之后要忙碌转身拿取的服务生，现在大都在快速点餐后直接为下一位顾客服务（除非人员大拥堵）。而新分工的淡蓝色服务生，快捷的点击触屏上的菜单进行实物分派。最里一层的食物加工人员只要轻轻抬头就可看到屏幕上需要制作的汉堡数量。
　　效率提升，分工明细。这是在6S咨询过程管理中大家可以直观看到的，但是在数量庞大的分店背后，又有什么更加巨大的变化呢？
　　咱们先看看店面内吧。顾客的点餐等待一直是困扰麦当劳及其他快餐店的最大难题，也是最大"浪费"。这次麦大叔的进化是客户拉动的充分体现。如图一所示，黄色服务员负责订单处理及接受成品送给客户；蓝色服务员
　　也是新变化点，负责餐饮简单混合及配送；红色服务员负责食物加工。相对于过去的物流混乱和工作负荷大，如今黄色服务员快速处理订单并将套餐发给客户；蓝色服务员依据"看板"指示进行混合及配送。这些变化不但减少人员的作业穿插，而且大大提高工作效率，并减少顾客点餐等待时间。同时，"生产指令"通过"看板"快速显示给红色服务员，实现拉动式生产。看来，麦大叔深得精益真传，真正在内物流上领先一步。
　　了解了店面内的，我们再看看它的外物流系统。麦当劳的冷链物流系统得益于它的御用物流公司—夏晖（HAVI）。我们细看一下快餐主要原料：土豆、面包、鸡蛋、蔬菜等。这些原料的特殊性和麦当劳的高品质要求，造成了对物流及时性的要求非常之高。如图二所示改善前，各分店依据客户POS机下单和店铺库房库存，进行TC（交易次数）

　　预测。通过交易频繁度（客流）多少来计算订货需求量；同时将最终订货量发给夏晖的DC（配送中心）。配送中心合计片区的订货量通知供应商生产，并及时安排库房备货及发运，最终实现各分店及时供货。咋看起来已经比较完善了，但是在实际运行中，人们发现这种预测的效果还是有改进的地方。依据剩余库存和POS订单进行的预测，总是发现库存会有波动，在保鲜性的限制下要么出现浪费；要么总会出现紧急订货的现象。
　　再看看改善后如图三所示，预测的准确性建立在实际发生数据的准确性上。所以，要根据POS订单计算使用量；依据库存计算实际使用量；两者差异要进行分析，从而暴露问题，解决问题。同时结合物流运输的特点，将用量折合成进货单位（千TC订货量），如箱、栏等。同时，依据食材和包装材的不同运输方式，麦大叔又制定了详细的加减货制度。并且对于紧急订货也双方约束：紧急订货次数是店面考核的核心要素；两小时内到货是对物流方的重要考核项。通过上述方法，不断加强预测和订单的准确性，从而降低平均库存，较少的库存波动。
　　最后从整体采供流程来看一下麦当劳的进步。如图四改善前所示，信息的处理集中在了三方物流夏晖身上。由于材料的特殊性，麦当劳的需求信息是连续不断的发送给DC的，这样造成每日的处理信息庞大；同时库存管理与配送分发也要大量的信息处理，物流方的工作负荷非常大。虽然夏晖拥有顶尖的IT技术和6S咨询管理方法，但精益求精永远是大家追求的目标。如何减少信息处理和人员负荷成为改善的焦点。再看图五改善后，麦当劳现在把自己的需求信息向供应商连续及时传递，并通知DC。由供应商根据用户的订单信息和VMI仓库信息，制定自己的生产计划和送货计划，主动小批量多频次向DC补充货物库存，既保证满足用户需求又使货品库存量最少、浪费最小。当然DC与供应商的信息确认还是有的，但这已经大大减少了工作强度。这种VMI采购的最大受益者是麦当劳，它可以摆脱繁琐的采购事务，从采购事务中解脱出来，甚至连库存管理、运输进货等负担都已经由夏晖承担，而服务率又进一步提高。
　　当然，实现这样的流程改善不仅需要麦大叔的奋斗，更需要供应商和物流方的能力提升。所以，整个物流链的管理能力提升至关重要。举个例子，夏晖在运送装车之前都依据货物对温度的敏感程度进行顺序码放。冷冻箱由里
　　向外分别是蔬菜、薯条、牛肉、鸡、鱼、苹果派等。送货和接货也有固定的程序和规范，在信息处理同时还有贴标签等服务，达到双方满意。综上所述，供应链中的所有伙伴价值共享才是王道。
　　精益物流的实质就是在整个物流环节中减少浪费，提高效率，满足客户需求。实现路径无非就是：整个物流系统首先实现顺序流，达到流程顺畅；其次在改善中减少各个环节的波动，逐步实现平准化；最后让上下游与企业自身将这些业务管理固化，实现“标准作业”。