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做什么让精益生产走出误区

来源/作者:网络(如侵权,联系删除)     发布时间:2014-07-08     浏览次数:

  分析汽车行业推行精益生产管理取得成果和经验,通过精益生产和在生产过程中保证质量的一系列手段,丰田汽车给汽车工业中的质量、可靠性和制造成本等标准带来了革命性的变化,由此带来的种种好处使许多制造型企业都争先恐后地学习并且实施,以增强自身在竞争中的优势。但令人失望的是,许多企业在努力之后得出了一个悲观的结论:“丰田生产系统不适合本公司和本行业的实际情况。”事实果真如此吗?
  我在精益生产领域的多年研究以及对几十个涉及不同工业领域的公司精益生产咨询的实施成败的调查表明:精益思维对贵公司是适合的!精益思维远比我们想象的要灵活,并且在不同程度上给各行各业都能带来意想不到的好处。下面,我们将就精益思维做一个深入浅出的探讨:
  许多对精益生产是否适用于您公司业务所产生的怀疑起源于“到底什么是精益?”。如果精益只是一套丰田汽车用于供应商管理、整车装配以及零部件供应的特定工具和技巧,那么如果您的业务与丰田模式不匹配,移植这些工具与技巧无疑是有相当难度的。精益生产培训是让企业及所有员工系统的认识精益要点,而不是盲目的效仿别人的成果.这里列出了丰田汽车公司的一些基本特性:
  1.成熟工业,渐进式的产品更替。比如:车型三年一小改,六年一大变;
  2.大批量高速生产,每分钟一辆车下线是普遍现象;
  3.选装件有限:虽然整车配置可以有上万种变化,但是对于每个零部件只有几种选装配置(比如不同颜色,不同质地的座椅);

以客记为导向的精益管理

  4.许多小型零部件,虽然车身结构件和覆盖件相对较大,但是大多数的零部件都能放在小型的标准化料箱中;
  5.通过分销商实现最终销售:根据分销商的订单建立生产计划,如果直接向最终用户销售将会增加难度;
  6.均衡的生产计划:丰田花费了大量的精力来均衡生产计划,尽量保证在每天的生产计划中的生产数量和不同车型的混合比达到均衡。这样能够保证所需要的零部件库存维持在一个最优和最低的数量;
  7.具有高度工作积极性和自主权的员工:这在日本几乎是一个相当普遍的企业文化,在丰田的海外工厂中,丰田通过自身的评估中心来招募适合丰田企业文化的当地员工;
  8.长远的眼光:丰田不用担心每个季度的华尔街盈利状况汇报;
  对于一个非汽车行业的制造企业来说,如果上述几大特性不符合您企业的情况,那么实施丰田生产系统是一项不可能完成的任务。比如,丰田使用看板拉动系统和“物料超市”来对生产线旁的零部件进行补充。零部件供应商每隔一至二个小时会对该“物料超市”中的几千种零件进行补充。所以当您去参加了一个研讨会,学习了拉动系统,兴冲冲地回到本公司,希望建立一个“物料超市和看板拉动”系统。但是当您花费了相当的金钱与精力后,却发现无法实现真正的业务运转,这到底是因为什么呢?
  您没有一个均衡的生产计划:在物料超市中的库存水平是直接由贵公司的生产计划的波动(FLUCTUATION)来决定的。您必须保证一个最小的最大库存量来维持生产的顺利进行。但是如果您的生产计划波动过大,那么所有涉及到的零件的最大库存也要相应增加,这样您最后可能会发现自己被淹没在零部件的海洋之中;
  您的工厂可能有上千种最终产品,由此牵涉到的零部件可能会达到几万甚至是十几万种。某些用于特殊订单或季节性订单的零部件一年甚至只会用上一次,而与此相对应的是,丰田生产系统适用于大批量、少品种的稳定生产情况(比如电脑、家电行业);
  您的物料部门员工认为物料拉动系统是一种麻烦,不予以采纳。
  那么什么才是正确的答案呢?您可以由此得出结论:精益生产管理不适合您的情况,并且决定尝试其他方法,如限制理论、六西格玛理论、电子排序等等,或者您可以退一步问自己:丰田生产系统的真谛到底是什么?怎样才能适用于我们的情况?我希望您的选择是后者。如果您意识到精益是一种哲学思想,并且能将丰田的那套工具因地制宜地加以实施的话,您的精益转化是能获得成功的。


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