突破传统思维，引入精益生产的先进管理模式，改善整个生产流程的设计，培养决策层及管理层的公司全局发展观念。在我的印象里，日本的汽车人形象是几缕白发、清瘦、干净而倔强，这与西方的汽车人不同，西方人大多精明，在产品和技术有了突破时，一定会拿出来公之于众，模块化作为近年新生的生产方式，也被如法炮制地当做技术亮点，赋予了大众旗下诸多车型之上。

　　实际上，我收藏了不同版的《丰田生产方式》，最新的一本已经是日文新版110次。大野耐一在书里并没有很详细的阐述丰田生产方式的具体细节和步骤，他不断讲述着丰田生产方式的思想，而以丰田为代表的日本车企能够实现低成本生产的真正推动力其实就是这种思想。

　　丰田生产方式起源于1973年石油危机，石油危机之后，成本控制成为车企至关重要的任务。丰田生产方式，依靠高效的资源利用得到大量关注，而多品种、少批量的制造方法也使得丰田得以在汽车市场中进行快速调整。

　　对于丰田的精益化生产，实际上有两个核心理念。一是“从客户出发”，二是“绝不浪费”。丰田提出了准时化以及自働化（包括人因素的自动化），以看板为主要管理方式，对生产过程、人机配合不断优化，确保精益生产咨询力度，来实现利润的最大化。对于“浪费”的概念，则囊括了生产库存、时间、搬运以及加工浪费四个方面。

　　该生产方式缘于日本在二战之后工业水平薄弱，为减小和美国工业水平差距，日本国内开始注重低成本、少浪费的生产方式。大野耐一通过亨利福特的语录发明了这套生产模式，提升了丰田接连几年的单车利润。

　　欧美等国家1973年后即开始关注丰田精益生产管理，甚至尝试从丰田北美工厂挖人模仿TPS的管理制度和生产方式，但事实证明，这套生产方式有它的适用性和局限性。它似乎只适合日本车企，欧美厂商很难移花接木。为了追求低成本的话语权，提供更可靠的服务，欧美亟需寻求新的生产管理方式，与日本TPS一类生产模式竞争。在此环境下，模块化应运而生。

　　率先将模块化平台推上一个较高的高度的，应该是大众MQB、MLB以及MSB，但是，大众推出模块化的根本意义在于提高零部件的通用率，并未从生产根本上完全解决成本问题。

　　有消费者认为大众模块化的推出是利好因素，我并不这样认为。模块化的推出是厂商主导降低成本的生产手段之一，在终端购买价格上影响不大。从上一代高尔夫6到这一代高尔夫7，甚至基于MQB平台生产的奥迪A3，都是厂商在模块化平台的基础上拓展产品序列的手段。但终端售价方面，高尔夫7甚至高于高尔夫6，成本的降低并没有直接为消费终端带来好处，只是带来了更大的利润空间，来调整车型的终端售价，以应对与其他品牌之间的竞争。

　　另外，个人之见，集中化的生产方式也意味着车型之间相互妥协的部分增多，同一平台上生产的车型纯粹性在下降，无论是运动性与舒适性，都开始趋同。从以往的PQ25、PQ35、PQ46等平台向MQB过渡，设计与体验都变得十分相似，而这类平台化实际上日本也采用过，但并未拘泥于平台，所以我们没听说丰田有什么特别出名的平台。

　　即便如此，模块化平台的诞生依然具有重大意义。它通过零部件的高度共用，有效节省了成本，一举成为和日本精益化生产方式抗衡的另一种低成本生产方式。在模块化平台下，车企可以大规模生产同质、同类产品，并根据车型定位进行调整，迅速占领细分化市场。例如，MQB平台下已经诞生了大众GolfR、上海大众NMC和斯柯达明锐三种截然不同的车型。

　　大众MQB强调一个平台诞生多个级别车型，平台内轴距、轮距均可以灵活调节，所以这个平台上可以诞生POLO、高尔夫还可以诞生帕萨特、迈腾。丰田的TNGA底盘架构则不同，它并不是单一的一个底盘，而是拥有三种为不同车型设定的底盘系统，它们分别适用于小型车、中型车以及前驱的中大型车。

　　由此可知，模块化的另一个好处在于，能够短时间内衍生出更多车型，对于细分化市场的拿捏更加精准。上海大众就在此类做法上取得了不错成绩，比如朗逸所衍生出的朗行、朗境销量均位居紧凑车型前列，同时基于MQB打造的大众NMC也将帮助上海大众在性能车方面的实力。与此同时，不断增多的车型将增强企业的抗打击能力，而对于小型车企，一款车型的失败很可能导致整个局面陷入被动。

　　模块化的推出无疑是成功的，虽然没有在根本上解决生产模式问题，但零部件通用率的提高，的确使得制造成本大幅降低。即便是丰田，也从MC平台做了技术延展，才有了丰田TNGA全球底盘架构。

　　如果问我大众为何如此钟情于模块化生产？我倾向这样的观点：作为主要竞争对手，大众的成本控制一直未能赶超日本车企。