中国纺织业在“后配额时代”发展的目标，也是应对各种挑战的必由之路。6S咨询管理的导入是走向新生命、新希望的开始。纺织企业面对国内外形势，急需解决的问题是外盯市场,内抓现场,实现“四化”，即生产精细化、管理人性化、作业标准化、建立良好的企业文化。
　　一、建立良好的企业文化
　　目前，纺织企业大致分为三类：国营、私营、外资。国营企业分为国有、集体两种；私营企业有家族式、股份制，有的是从小到大，有的是国有转制；外资是指外商独资或合资控股；这三类企业，各有自己的特长和不足之处，大部分国有企业基础管理比较好，它的文化是按部就班、循规蹈矩，活力不大，或者随遇而安，或者被兼并、破产；私营企业活力大，能根据市场抓机遇，基础管理薄弱，人员流动快；外资企业有先进的管理和技术，但有些管理方法不能与中国的国情相结合。由此看出，不同体制的企业会有不同的文化基础，怎样才能既有活力，又能强化基础管理呢？又能不断地创新，立足中国，面向世界呢？这就要建立良好的企业文化，良好的企业文化的标准是什么呢？简单的说就是取长补短，通过6S咨询过程后结合本企业实际，灵活运用先进的管理方法，既不崇洋，也不夜郎自大，管理没有复制的，只有从一点一滴做起，以有效和能“赚更多的钱”为目的，不断地尝试总结，形成本企业独特的习惯，有的员工“宁愿少拿钱，都愿给你干”，营造能创造更多利润的氛围，员工“快乐工作”，产品质量不断地提升，交期及时，成本下降，安全无事故，这才能形成一个良好企业文化。
　　二、管理精益化
　　消除一切浪费、打造精益企业，是管理精益化之目的,我国纺织企业现在还处在粗放型生产阶段，在许多企业中经常会出现生产效率低下,纱线断头多，设备停台多，车间飞花多，员工士气低落，怨声载道，人员流失率高、产品质量差等等现象。因此，急需做到管理细化、管理动态化，消除各种浪费。
　　三、管理人性化
　　作为企业管理者，特别是在纺织企业这种劳动密集型的企业中，你或许希望所有员工更敬业、多奉献，上班8小时能干出10小时的活，在节假日也积极来企业加班、而不发加班工资，一个人干二个人的事,不提供相应的资源,正如常言所说的“又想马儿跑，又想马儿不吃草”，然而，对于大多数员工来说，工作并非他们生活的全部。每个员工首先是一个追求自我发展和实现的个体，然后才是一位管理人员、机修工、挡车工。他们更愿意在工作上展现自己的个性、体现自身价值，而不喜欢在事事被安排、时时被监督的环境中工作。当今，在管理者们不断探讨对员工采用何种管理方式最有效的话题时，人性化管理一词的被提及的频率越来越高。人性化管理，作为游离于制度与人性之间的一种管理方式，正被越来越多的企业和员工所推崇，一批懂6S咨询管理、有人情味、有亲和力的管理者，越来越受到更多员工的爱戴和追随。而来自企业和员工的这种强烈需求，则汇成了企业管理研究者对人性化管理的强声呼唤；人性化管理，已逐渐成为当今企业管理发展的新趋势。　

　四、作业标准化
　　“师傅带徒弟”是纺织企业中人员培训的历史传统；瞎子摸象般各行其是,是纺织企业中经常出现的现象,有的人已习以为常,认为是理所当然,从来不去想这样是否合理。随着人力资源的市场化,管理、技术人才的流动,甚至一线员工的流动,广东、福建、浙江等地劳动力市场的用工纷纷告急，许多纺织企业员工大量缺口，当年熙熙攘攘的“民工潮”，如今已演变成了“门前冷落车马稀”的“民工荒”，新员工要培训三个月后才能上岗,培训好了,人走了,带走了技术,新招员工上岗反影响质量和产量,如何解决这些问题呢?作业标准化是一个很好的捷径,制定作业标准化文件,新工来了学习操作标准,然后,和师傅一起在车间实习,经笔者实践证明,三个月的培训期可缩短到2个月，则可培训合格上岗,并且能保证质量和产量；如果有的员工离岗后，别的员工看一下标准和标识则可操作部分工作,有的老板招聘来管理、技术人才后,就要求其不断地修改和完善作业标准,人员流动了,技术保留了下来,减少员工离职对公司造成的损失,从一定的意义上讲，也不失为上策。
　　五、6S是企业管理的基础，是改善现场管理的法宝
　　因为6S管理的基本要义是注重细节，是实现精益化管理的第一步，基本的方法是最简单，且投资少，见效快。6S管理咨询过程是形式→行事→习惯→企业文化，最终目的是提高全体员工的素质，也是人性化管理的基础，6S管理与5S管理不同之处，主要是实现了三大创新，由活动演变为管理体系的创新，方法的创新，与纺织企业相结合的创新，它是纺织企业管理的基础部分，是纺织企业实现“四化”标准的最好捷径。
　　6S管理强调有形的压力和无形的压力相结合，活动与管理相结合，不仅仅靠威胁、考核即有形的压力来推行。