危机与机遇
　　《21世纪》：你在摩托罗拉带领员工实施六西格玛战略时，是否碰到过危机，产生过怀疑？
　　史蒂夫：从来没有。我得到了当时的CEO鲍勃·高尔文的坚定支持。在1980年代初的时候，摩托罗拉在外部市场遭遇了激烈的竞争，不断丢弃市场份额，越来越多客户表示了不信任。我在这个时候带领着一个团队，研究生产流程中的问题，并运用统计工具，给工厂带来很好的效益，取得了不错的成效。
　　《21世纪》：事实上，GE的前任CEO杰克·韦尔奇在其自传中，把他领导下的六西格玛战略的实施，描绘得小心翼翼，甚至战战兢兢，你怎么看待？
　　史蒂夫：我认为即使在美国，GE也是一个极其特殊的例子。GE有自身独特的架构和韦尔奇无与伦比的独特领袖魅力。在企业中开始一个新生事物，必然要面临着风险。GE本身就是一个非常好的企业，重新启用一个新的管理体制，必然会对它原有的管理体制和强势的企业文化带来冲击，这具有很大的风险。不过，这反倒促使了企业的专注与投入。韦尔奇本人就亲自接受了绿带培训，参加了绿带项目。
　　《21世纪》：那么六西格玛实施的成功关键因素是哪些？公司大小，优秀与否是否有必然关系？
　　史蒂夫：不，这是一个误区。实际上，六西格玛实施的成功与否，跟企业本身规模大小并没有关系。在六西格玛的实施过程中，职责的明确和高层的决心十分重要。参与其中的每一个人都必须知道，他的职责就是获得最终的财务回报。
　　韩国三星是我们的一个客户，他们的商业目标就非常明确，要从六西格玛中获得很大的财务回报。如果做不成的话，员工就会丢掉工作。员工知道公司心目中六西格玛的真正分量。结果他们每投入1美元，得到96美元的回报。他们的董事长在2001年的庆功宴中，将三星走出金融风暴，重新崛起的原因直接归结为———六西格玛的力量。
　　实施与回报
　　《21世纪》：企业在考虑实施六西格玛之前，它必须做些什么？
　　史蒂夫：最需要的也是最重要的是，明确企业战略目标。六西格玛对此无能为力。一旦战略目标定下，六西格玛就可以实施，了解公司的核心流程，通过对这些核心流程的定义和改善，企业就能得到长远的回报。
　　《21世纪》：你如何去帮助一个企业实施六西格玛战略？
　　史蒂夫：首先我要与企业高层会面，其次是对企业的商业模式做评估。最后，为企业高层设计培训计划。这个计划就包括了设定的战略目标和商业指标，同时从企业内部选出六西格玛明星，然后开始对他们进行培训。
　　《21世纪》：具体到每个公司，是否是不同的？
　　史蒂夫：六西格玛首先必须与企业的战略紧密结合，其次才是运用高级管理工具对企业流程进行改善。企业规模有差异，战略目标不尽相同，所以都必须度身定做。但是，从六西格玛所获得的回报来说，企业每投入1美元，能在两年之内得到22～25美元的财务回报。霍尼维尔公司在1994年的财务报表中承认，它60％的税前利润都是来自与六西格玛相关的项目。
　　变革与挑战
　　《21世纪》：与当年您在摩托罗拉实施六西格玛战略相比，今天六西格玛这一管理工具，是否有了新的内涵？
　　史蒂夫：当然。六西格玛也在不断发展之中。我们可以看到，目前六西格玛正在进入三个比较新的领域：服务性行业的应用，六西格玛设计，以及六西格玛与精益运营不断相融合。
　　我们认为，六西格玛对商业交易和服务业流程的改造，可以获得比制造业多得多的财务节省。六西格玛设计是六西格玛管理战略实施的最高境界，它能让公司意识到，六西格玛对公司成长战略的重要性，有一些六西格玛项目可能需要很长的时间，但是比起仅进行普通运营，六西格玛设计能为企业带来多于50倍的财务收益；目前从趋势来看，精益运营与六西格玛越来越结合在一起，前者使得生产流程加快，效率提高，而六西格玛是消除变异的最好武器，所以它们两者的结合，会使企业变得更强大，项目做得更快，而且企业能获取更大的财务回报。
　　《21世纪》：对于进入服务行业，六西格玛在具体操作过程中，会有什么难点吗？
　　史蒂夫：服务行业的项目难以定义，数据采集也有很大困难，而且这个行业，不像制造业能够使用精确语言去表述。在服务业，同一个人，可能一天内要面对十几项流程，如何在全新的业务环境下重新定义这些流程，使用与制造业完全不同的工具，寻找不同的方法就是最大的挑战。
　　《21世纪》：对于中国企业来说，实施六西格玛最大的意义何在？
　　史蒂夫：WTO之后，中国许多企业都希望能加入到国际竞争中去。但是，他们最大的挑战是了解客户需求，了解市场。通过使用有效的工具，更加了解客户的声音，我想这是非常重要的。
　　对于中国企业来说，实施六西格玛面临的最大的困难就是，企业领导对六西格玛的资源配置是否足够，是否会有合格的黑带大师。
　　根据通行标准，一个销售额十亿美金以上的大型企业，一年要做300～500个黑带项目。企业高层要了解这些项目，并给予足够的资源支持。另外，很容易被大多数企业忽略的是，由于在起步过程中，企业必须要从内部挑选一些新的人员来做，他们通常是原来部门的业务精英，但是由于缺乏经验，面对六西格玛会很紧张，并怀疑自己在企业中的地位是否降低了。所以人力资源部门必须给予黑带在企业中足够的地位，让他们觉得做黑带是一件很了不起的事。其实，即使在美国，黑带大师也是很新的职位，第一个黑带大师是1996年产生的。但，我想在2008年之前，为中国培养出1000名黑带大师。