精益生产源于日本丰田汽车, 现已经伴随着日本汽车产业的奇迹在全球企业界声名鹘起。在北美，精益的势头甚至比六西格玛来得更为猛烈一些。很多精益生产中的概念和工具已经成为企业界的常识名词了，如Kaizen，5S，JIT，Heijunka等。被视为六西格玛全球样板的GE在数年前开始大力推行精益六西格玛管理，许多GE的追随者和竞争者都已经加入到精益的队伍了。那些在中国大陆的外资企业也跟全球总部保持一致的步伐，或多或少的开始了精益之旅！在经济全球化的今天，企业管理理论和实践也在高度地全球化。
　　
　　丰田生产方式经过James Womack等人的概括提高，成为西方管理界易于理解和操作的精益生产和精益思想后，再经过10年的发展，已经远远超出了制造型企业管理的应用范畴了。笔者曾在GE工作多年，近年在北美和亚洲专门从事精益和六西格玛管理的咨询，对于精益和六西格玛的发展趋势一直保持着兴趣和关注。现就自己的一些观察和心得，介绍近年来国外精益的最新发展动态，欢迎交流。
　　
　　第一部分： 从企业内部的价值链上下游结合来看，主要有三点趋势：
　　
　　1）精益产品开发 （Lean Product Development)
　　
　　丰田汽车的研发也比竞争对手要显著的快，这早就引起了美国同行的注意。精益产品研发也是从研究丰田汽车的产品研发开始的。James Womack主办的美国LEI最近也一直在研究精益产品研发，试图开发出一整套的理论体系和实用工具来。加拿大有个Cooper教授，是产品开发理论方面的世界级专家，也在做这些方面的研究。有人如Morgan用价值流图析（VSM）去分析产品开发过程中的价值流。笔者两年前在东南亚做了一些精益产品研发方面的讲座，也一直努力期待着有这方面的突破。
　　
　　与精益生产中经典8种浪费类似，产品研发过程中也存在9种典型的浪费：方向冲突；工具/原型错误；等候；过早设定规范；无用信息；测试验证；遗弃知识；责任/行动/知识分离；沟通障碍等。
　　
　　至于在精益生产中普遍应用的价值流图析工具，笔者认为由于产品研发阶段有着其工作的特殊性，运用价值流图析会是一个难题。西方管理界一直有这样的一种理念：管理必须是可以测量的，可以测量的才是易于管理的。比如，在精益几大浪费中，等候的时间是一种浪费，这是很容易理解的，也是可以测量的，因而也是可以管理的。但在研发过程中，当应用价值流图析去分析时，就会碰到这样的困境：一个研发人员靠在窗边，你说他是在思考、在创造价值，还是在发呆、在浪费时间？很多设计人员都需要轻松和舒适的环境去激发设计灵感，甚至需要另处佳境例如度假之类的，才有创新。有价值的设计往往历经几经波折，在被市场所证明之前，难以被慧眼识金。在这过程当中，他们的工作方式不易衡量，价值流不明显。这点跟车间的生产有很大的不同。
　　
　　产品研发和设计相关领域已经有很多的计算机软件支持，例如项目管理、并行设计、正交试验、电脑辅助设计等。精益原则可以提供指导这些软件跟设计流程结合得更好，最佳地运用设计资源，缩短设计时间。另外，根据精益原则，可以改善设计过程的一些沟通环节，加快设计信息的流通，也是很有帮助的地方。丰田的“大部屋”是个很好的启示。
　　
　　精益供应链管理（Lean Supply Chain Management)
　　
　　精益供应链包括的范围很广，除了我们常指的车间生产一段外，还包括之前和之后的采购、仓储、运输、顾客服务等环节。精益思想的5原则/步骤在这里得到充分的应用。
　　
　　根据精益的原则和价值流图析的结果，现在国际商业软件市场上已经出现了大量的与之相适应的各种计算机软件，广泛应用于各类信息系统，笔者称之为精益信息系统。笔者定义这种精益信息系统为：该系统运用精益原则指导分配价值流中各种信息资源，包括原料、配件、辅助材料、半成品、机器、工具、成品，还包括订单、传票、看板等。其最终目标是对每个零件、配件、原料、产品以及相关指标都进行跟踪和计算。根据笔者的经验，精益信息系统的实施一般可分为两个阶段：前期以手工录入和分散的电脑软件为主，主要集中在包括生产计划（订单）和实物传票（原料，WIP和成品），厂之间的传真与电子邮件。核心在于生产主计划的优化和整合。后期使用精益系统软件，实现扫描输入，库存动态管理，电子传票，上下游协作厂之间数据共享。核心在于电子传票的设计和数据共享。
　　
　　精益供应链管理的理论和实践已经相当成熟。例如，根据精益原则分析和改善采购流程，包括自动电子采购和网上采购流程。网上采购可以实施自动转帐、竞标、策略性采购、反向竞标等应用。自动电子采购应用软件可以排除人为因素的影响，并且与财务指标相结合。笔者在五年前跟某软件公司合作，根据精益原则开发电子采购平台，降低采购成本，成果非常显著。在这过程中，“可视化”成为非常重要的成功因素，顾客和供应商都要能“看”到对方的运作情况。价值流图析也常用于分析信息流的情况，以用于改善。7 L0 J$ d9 D4 ~8 N
　　
　　又例如在仓储方面，在仓储过程中存在着许多已广为人知的浪费，例如过量/过早生产的产品；过量的库存占有了空间和降低了效率；过量的移动和走动；不必要的流程；搬动和运输；等候物品/材料/指示；信息流程的不顺畅等等。运用价值流图析分析每一步骤，识别其是不必要的或重复的或非增值的活动是很有帮助的。
　　
　　在运输环节，也有一些典型的改善，例如集中运输商，改善运输管理环节，提高自动化程度，优化模式选择和共同分担订单，合并多站式装卸，以及出口/进口运输流程变更等等。
　　
　　3）精益六西格玛管理 （Lean Six Sigma)
　　
　　精益六西格玛现在正是中国大陆风行的一种管理概念，加上跨国公司的推波助澜，大陆企业及咨询公司趋之若骛。其实LEI早在90年代末就在内部的刊物中提出精益六西格玛的概念。但精益与六西格玛的结合，提出比较早的并且做了初步工作的是美国的一家咨询公司，在2002年出版的一本书中提出如何结合精益和六西格玛，简单地把精益看成是控制速度（Speed)，六西格玛是控制质量（Quality)，精益六西格玛，即是速度和质量的完美结合。这种在笔者看来是典型的美国式的解释被很多人所接受，包括中国大陆的很多咨询公司。) d( \) U: ]- O
　　
　　笔者考察过世界上20多家咨询公司的精益六西格玛管理体系或结构，大部分是在DMAIC的外衣下套用了精益生产的工具，基本上是一堆统计工具＋改善工具的组合而已，鲜有真正了解精益同时又懂得六西格玛的咨询师。精益流行起来后，很多的六西格玛黑带就顺势转变成为精益专家了。不少六西格玛黑带对精益不甚了解，觉得精益只是六西格玛管理中的一个部分而已，这也是很多企业里负责实施精益六西格玛的人对精益六西格玛管理的看法。其实这是非常片面的。笔者个人认为，要想成为一个精益六西格玛管理方面的专业人士，必须要有2－3年全职的六西格玛黑带经验，还要有3－5年的全职实施精益改善的经历，在某个特定的行业要有10年左右的从基层到管理层的升迁，并且能全面了解企业运营真实的状况，善于沟通和实施。
　　
　　欧美企业过于重视精益六西格玛中的工具和步骤，往往忽略了精益企业文化的精妙内涵。而在日本，制造业的咨询基本上以丰田生产方式为主线，企业里的工程师们能熟练运用各种必须的统计工具和相应的技术如防错技术、试验设计技术。但很少象美国公司那样把这些工具提高到一种体系或者冠以很荣耀的名字，如六西格玛管理。在笔者看来，少数日本企业无所不在的改善文化才是真正融合了的精益六西格玛管理。
　　
　　第二部分：精益在各种行业中的延伸，成为“精益管理”
　　
　　从行业的范围来看，除了汽车制造业以及那些典型的制造行业外，精益已经深入到其他行业中。在服务业和政府组织，也正掀起学习精益的热潮。精益生产逐渐迈出了制造业的圈子，正成为一种广泛应用的管理体系。近年来，精益生产理论被延伸至企业经营活动全过程，扩展到服务型企业和非赢利性组织，发展成为“精益管理”，其核心都在于最大限度地降低各种形式的浪费。世界500强的企业大部分都已经或正在导入精益管理，这方面的例子枚不胜举。笔者举以下行业的一些简单例子以作佐证：
　　
　　·        日本汽车行业的巨头以及他们的上游供应商几乎都采用精益生产模式征战世界。
　　
　　·        作为六西格玛管理成功样板的GE公司在2001年开始强调精益管理。
　　
　　·        美国成像和胶片巨头柯达公司在2000年开始发展自己精益系统（KOS）。
　　
　　·        北美的许多公私医院开始了导入精益管理，形成了专门的精益医院管理体系。
　　
　　·        在IT行业，软件业巨头Oracle开始学习以精益的角度设计各类企业管理软件。IBM、DELL等公司也正大力开展精益活动。
　　
　　·        在银行业，美国花旗银行集团、加拿大帝国银行等许多银行保险巨头都高薪聘请了精益工程师专门从事服务流程的持续改善。
　　
　　·        世界最大的船舶运输集团马士基(Maersk)集团也在全球展开精益管理的活动。
　　
　　·        全球铝业巨子Alcan在90年代末就开始导入精益管理，形成自己的系统。
　　
　　·        许多发展中国家如印度、巴西、越南等的企业也在学习和应用精益。
　　
　　在这里，笔者仅介绍两个应用精益比较成熟的行业：
　　
　　1）精益医疗 （Lean Healthcare)
　　
　　在北美，精益医疗应该是做得比较多的，在美国有专门的精益医疗的培训课程，向医院里的行政管理人员/信息化咨询师提供培训。根据笔者的咨询经验,实施精益可以为医院和化验室（北美有很多独立于医院以外的化验室）取得显著的实际成果，以下数字为笔者所经历的：
　　
　　核磁共振成像处理： 每天增加检验20％的患者
　　
　　仪器占有面积：相同的仪器设备情况下，面积减少接近一半
　　
　　病人等候时间： X光检验等候时间缩短30％，其他等候时间也大大缩短
　　
　　测试等候时间：从8小时减少到2－3小时　　走动距离：重新规划，病人和医务人员的走动距离减少50％
　　
　　检验仪器正常运转时间：开展TPM后，停机时间从每星期三次减少到每两个月一次
　　
　　空间面积：引入5S后，相同的楼层面积可以增加三个工作台
　　
　　流程改善：流程处理能力在过去的六个月内增加了一倍
　　
　　价值流图析是很重要的工具，同时多项IE手法、技术工具可以使用，例如防错技术在化验室是很有帮助的。
　　
　　2）精益建筑
　　
　　国际上有个专门的精益建筑协会（LCI)，每年开一次年会，会员主要是欧美国家的建筑企业和大学研究所，还有一些日本和台湾的会员。中国大陆研究精益建筑的人基本上还是一片空白。但几年来也有感兴趣的企业。笔者去年还给中国东北的一家大型建设集团做过一些关于精益建筑的简单介绍。
　　
　　精益建筑现主要集中在三个方向的研究和实践：深刻理解建筑流程中的“流”的概念；建立系统/软件以支持精益活动；建立协调的组织架构和伙伴关系。精益建筑实际上结合了项目管理、精益产品设计、精益供应链、产品生产(施工)、测试安装、使用运营等多个环节，对企业的组织架构和企业管理流程都有相当高的要求。现阶段精益建筑非常强调精益与计算机辅助设计的高度结合，发展设计和施工的标准化操作流程，精益原则对项目管理流程的优化等等。
　　
　　国外的房地产/建筑行业分工比较细致，市场化程度很高，从业人员经验丰富，竞争也激烈。他们有比较强的学习精益的动力。而中国大陆的房地产商们基本上靠的是拥有稀缺性资源的垄断而独享暴利，连基本管理流程都非常缺乏。但随着宏观调控和市场竞争的白热化，他们也需要一步一步地从标准化流程做起，实施精益。优胜劣汰，永远是企业界的游戏规则。