对接六个西格玛与流程管理
　　业务流程为DMAIC的实施提供了广阔的沃土。在开始实施六个西格玛工程之前，企业都必须创建一个名为SIPOC（供应商、输入、流程、输出、客户）的模型，将自身需要解决的问题与某个特定流程联系起来，然后规划流程，从而使得企业管理层能够通过此类流程图获得一个分析问题原因所在的框架。一旦知晓了问题的根源所在，解决也就轻车熟路，快马加鞭了。虽然DMAIC能够确保流程每个步骤的正确实施，能够对流程设计进行轻微的修正，但是如果在当前绩效与预期绩效之间存在较大差距时，那么整个流程必须进行重新设计。改善流程绩效和创建一个全新的流程之间的区别在相当程度上类似于无效工作和未能提供附加值工作之间的区别。无效工作是源于个人的错误行动，或者是行为的不连贯性。DMAIC在追踪无效工作原因的根源方面是极其有效的，因此，无效工作能够被消除。另一方面，由于未能提供附加值的工作是一些将流程加以连接的工作，因些它们是不可能被轻易消除的。流程重新设计的目标只能是尽量减少此类工作的数目。
　　而且，六个西格玛与流程的执行者没有关联。拥有六个西格玛，业务流程也仅仅是解决问题的框架。正如Bombardier公司的经理们在1999年得到出的结论:公司是使用六个西格玛，而不是成为六个西格玛。六个西格玛所蕴含的思想在特定的旨在改善绩效的各种措施中体现得淋漓尽致，但在企业的日常运作中却不易显现。六个西格玛不是一种运营和管理企业的系统，它并不能将一个企业转变为流程型企业，也不能带来发生此类转变所需的企业文化、激励机制、组织架构等方面的调整和变化。
　　为了克服六个西格玛的局限性，发挥它的最大功效，企业应该将其置放于流程管理这一更大的舞台之上。在流程管理型的机构中，流程所有者对业务流程的卓越绩效负全责。当问题出现时，相关的流程所有者决定采取相应的解决措施;如果该问题与六个西格玛解决方案有关的话，那么流程所有者将召集项目组;如果需要进行更大的动作，那么将组成流程重新设计小组。因此，仅仅当必须时，才组成六个西格玛小组;而且，流程所有者必须确保所有的六个西格玛项目都围绕完成流程和企业的双重战略目标而被有机地组织和整合在一起。（见附录3：“六个西格玛的所能和所不能”）
　　Bombardier公司在对其六个西格玛工程评估之后采购了此类方法。该公司为其流程管理制定了一个有机的计划：它为公司的主要流程设定了绩效目标，用“充满敌意”的流程重新设计对DMAIC进行了有机补充，并制定了一种机制以决定是否需要流程改善团队还是流程重新设计团队。美国运通、默克、摩托罗位等公司也采取了类似的方法将DMAIC置于流程管理的大伞之下。
　　也有许多公司已经意识到了DMAIC的局限性，但他们仍然冥顽不化，紧抓住六个西格玛的标签不放。他们努力拓展其疆域，，使其包括流程管理和流程重新设计。还有些公司正忙于将通用电气公司开发好的用于指导高质量产品开发的DMAIC的变量DMADV（界定、度量、分析、设计和修正）加以应用。
　　但事实不以人的意志为转移。流程管理和流程重新设计先于DMADV和六个西格玛的出现，并超越DMAIC的任何拓展形式。拓展六个西格玛以包括流程管理和流程的重新设计就相当于使篮球包括棒球一样荒谬，还可以制造混乱，因为对大多数商界人士而言，六个西格玛就是DMAIC的同义词。而且，流程设计不同于产品设计，虽然DMADV作为一种产品设计工具的优越性有目共睹，但其作为一种流程设计工具的有效性却还有待时日来检验。六个西格玛应当作为流程管理的组成部分，而不相反。