我们还是首先要解释:软件为什么需要6sigma?有两个原因:其一，软件行业的目标与6sigma的核心思想完全一致:以客户为中心，追求卓越。其二，软件行业在产业划分中，属于服务行业的一部分，6sigma已经在服务行业大获成功，因此有理由相信它也能够帮助软件行业得到大幅度的发展。例如，一个软件项目遇到这样的问题:远程客户端和服务器同步所有数据总是花费时间很长;而且在此期间，客户端不对用户的任何操作做响应，用户感觉就是客户端死机。可是，如果不理它，过了半个小时之后，它自动返回消息，说同步成功了。你认为这是一个好的软件吗?不，实时性差，交互信息少，用户的反馈很不好。项目组收到用户抱怨之后，就开始定位原因，发现是服务器端的处理方式有问题，同步数据操作完全是串行操作，而且全部数据量又很大，导致这个操作的完成时间长达37、38分钟。这个问题在调试过程中就已经发现，测试组也在测试报告中特别指出其实时性差，但是在发布版本中为什么没有解决呢?因为在项目划分中，客户端的开发是一个项目，而服务器的开发是借用另一个项目的人员。对于这个操作耗时太长的问题，尽管客户端开发人员早就提出不满足用户的要求，但是服务器端的人员认为完成功能就可以了，实时性并不重要。双方的沟通没有效果，就造成问题一直摆到了用户的面前。为了解决这个问题，相关的软件部门成立了一个6sigma项目，抽专人寻找原因。在大家的协同工作下，一周之后，就将同步时间降为1.5分钟。这是个不对原有系统伤筋动骨的最好结果，如果希望进一步减少同步时间，只有调整系统架构。由此引发的风险和成本太大，在经过项目组和6sigma黑带的权衡后，同意此项目到此成功结束。这是个成功地应用DMAIC来解决问题的软件项目，从中体现了6sigma的几个主题:对客户的真正关注;由数据和事实驱动的管理;跨越组织的无界限合作;对完美的渴望。光有CMM是不行的
　　在这个案例中，没有CMM的介入，单纯利用6sigma的方法解决了软件的问题。有人会讲:“这只是证明了6sigma确实可以应用于软件行业，但是我们的软件行业已经有了CMM，也能取得成功，又何必花费这么多资源推广6sigma呢?”我们另外举一个案例，网络管理系统项目组发现，一年以来系统发布的时间总是推迟，而这个项目已经实施CMM一年有余，而且其实施方法中关于高效召开CCB会议还受到了表扬，其他的同行评审、设计先行等都是做得比较好的。那么问题出在哪里呢?在成立了一个绿带项目之后，统计一年以来的计划数据和测试故障数据发现，每当设备系统升级，从而引发的网元管理模块升级，与系统平台本身的升级同时进行的时候，网元管理模块出的故障占到了66.6%;而由于这些故障，测试由平常的两次，增加到平均7.25次，因此系统发布时间平均延误29天，因此说光有CMM是不行的，它需要6sigma的配合才能锦上添花。
　　CMM与6sigma相辅相成
　　CMM作为一种衡量软件行业成熟度的模型，它致力于将软件制造由无序变有序，将流程由粗犷变细致;不同的企业可以根据自身情况，选择不同的起点，不断升级;而CMM对于数据也是情有独钟，从二级开始不断加大数据的积累的统计分析，寻找可以递增改进的过程。CMM以其已经比较完善的过程指导软件企业迅速找对位置，固定流程，获得了基本的有形系统;而这些也为软件实施6sigma奠定了基础。反过来6sigma又为软件行业在CMM等级上的提升提供突破机会。仅从上面的这个案例来讲，在DMAIC的控制阶段，在原有的CMM流程中做出这样的调整:详细设计阶段在提供详细设计文档的同时，提供自测规程，列出每个功能的缺陷机会;而在提交测试之前，要提供自测报告，按照自测规程对每一个缺陷机会都涉及到，由于特殊原因没有涉及到的，要给出充分理由并经过经理的同意。这不是又回到CMM了吗?因此，CMM与6sigma是相辅相成的。一些有经验的6sigma黑带提醒我们:“实现6SIGMA管理法标准最好的办法是那些能够适应你的组织的办法。”“选择一个模式并坚持使用这个模式，是使公司业务发挥6sigma管理法威力的途径。”6sigma也需要创造，在我们的组织中寻找CMM与6sigma互相促进、互相完善的模式，并且坚持这个模式，不仅仅能够实现6sigma管理法的初级目标:问题解决，也完全可以实现它的高级目标:战略改进和业务转型。