制企业创新性、合理化、规范化的制度建立与推动，打造没有口号的制度文化软实力。必定能使高层管理者免于充当救火队长，把其工作重点从深陷日常琐碎事务中转向思考企业的发展战略与策略上来；也必定能使企业有效地降低成本，改善企业内部运营，提高企业的整体竞争力。通过窥视海尔与台塑的制度管理，在建立什么样的制度与如何执行方面，都给了我们很多经验与启示，简单管理原来也可以这样，同时，也让我们能明确，十年如一日、持之以恒、持续改进，必能水滴石穿的道理。也正如海尔张瑞敏的观点：把简单的事千百遍地做对，就是不简单；把大家公认最容易做的事情，都认真做好，就是不容易。 度建设与执行力是不可分割的，如果光有制度没有执行力，那就是纸上谈兵，如果光有执行力没有制度，那也会口说无凭，都不会达到管理应有的效果。所以，制度建设与执行力是两个相辅相成的统一体，再好的制度，需要强有力的、正确的执行力；再好的执行力，也需要制度来支撑。
　　在企业的经营发展过程中，每个阶段总会遇到这样那样的问题，要想每一个决策都做出正确，是不可能的，但是如何减少错误的决策，如何处理棘手的问题，如何复杂的问题简单化，在制度与执行充分相结合的情况下，你会看到一个管理有效的途径，一条新的大道。
　　海尔集团在建立初期，是很多棘手的问题的，当时的张瑞敏是刚被派到濒临倒闭的青岛日用电器厂时，他是第四位厂长，前三位都是负气而走的，很多人估计是看笑话的心态来对待这位新厂长的，看他能玩出什么新花样。
　　当时张瑞敏没有玩什么大花样，只订了13条规章制度，而且其中一条是“不准在车间随地大小便”，用张瑞敏的话说，“当时人的素质之差，是真的会在车间大小便的，我们就是要把人的素质一步步提高。”还有一件事，就是一个顾客买一台冰箱，这个与张瑞敏是朋友，这位朋友对冰箱挑出了很多毛病，看到朋友面子上，勉强买了一台。这事对张瑞敏触动很大，他下令对库存的400多台冰箱按质量控制标准和功能体现进行全面的检查，发现有76台冰箱存在很多缺陷。于是，张瑞敏把职工们叫到车间，问大家怎么办？多数人提出，也不影响使用，便宜点儿处理给职工算了。当时一台冰箱的价格800多元，相当于一名职工两年的收入。张瑞敏说：“我要是允许把这76台冰箱卖了，就等于允许你们明天再生产760台这样的冰箱。”他宣布，把这些冰箱写上负责制造者的名字，全部砸掉，谁负责的谁来砸，并抡起大锤亲手砸了第一锤！砸下了很多职工的泪水。
　　这两件事例，可以看出，管理工厂之初，张瑞敏就主要是抓人的基本素质，改变人的基本工作心态，树立人的责任心，这是他对一个濒临倒闭的厂子所用的简单管理思路。今天回顾海尔的发展，这两件事例对海尔的影响是巨大的。张瑞敏颁布的13条规章制度，比喻说还有“严禁盗窃工厂财物”、“严禁打架斗殴”等，这些制度基本都会紧扣人的道德底线，在当时的背景下，没有人不佩服张瑞敏作为一个企业家敏锐独到的眼光和善于抓住本质、解决关键问题的魄力，从而不断规范了一个混乱的工厂。一个“砸冰箱“实实在在的举动，不折不扣的行动，唤醒了工厂全部人员的质量意识，且影响了企业质量管理意识近三十年，而且还将继续影响下去，给企业质量品牌的营造带去了一逸待劳的效果。这就是化繁为简，简单管理所带来的效果。
　　根据企业发展的不同阶段，建立不同深度的制度，由简到深，由粗到细，且采用合适的方式推动与执行，特别是中国企业所需要的。海尔张瑞敏先生的管理理念与管理思路就证明了这一点，随着海尔的发展，他也让制度不断地适应企业、适应时代在改变。
　　比喻，在人才管理与激励上，从最初13条规章制度中写在食堂黑板上的“升官发财全靠竞争”，到后来的“赛马机制”，再到“三工并存、动态转换”，直到现在的“在位要受控、升迁靠竞争、届满要轮岗、末位要淘汰”等，这就是海尔人才管理与激励的制度升格与改进的历程，这些都会广为人知，并形成共识，形成了很好的制度执行文化。在最初的13条规章制度里，简单易懂，与员工的道德底线紧紧相扣，让员工以道德与良心来衡量自已的行为。在执行的时候，张瑞敏也没有采取死板强硬的方式，而是一步步地落实在行动中。他抓住每一个违反制度的典型，不急于去处理，而是发动员工认真讨论，挖出这种行为后深层次的根源，让员工认识到其危害性，从内心深处认真反省，从而养成自觉遵守的习惯。并且引导员工把认识固化到理念层面，同时，层层推进，并以此为依据制定更加严格的制度，使制度逐步改进与提升，并渐渐积淀为一种文化。从而使制度推动理念，以理念完善制度，使海尔的制度建设越来越完善。
　　前些年，国内很多企业有一股向海尔学习的热潮，甚至照搬照套海尔的相关制度，最后却起得的效果不大。孰不知，海尔的这些制度都是一步一步走过来的时候，其执行文化已深入人心。人们能搬用套用海尔的制度，但其执行文化却是无法照搬照套的。
　　现在在企业里常有一种情况，就是把简单的问题复杂化，为了建制度而建制度，建了又束之高阁。很多企业在建立ISO9000、ISO14000、OHSAS18000这些标准管理体系时，也制定了系统、全面的文件，事无巨细，都设立了严格规范的标准，甚至有些企业为此建立了几千个的制度规范，而这些制度、标准有很多可能已经跟实际工作已脱节了，因为这些东西很多是“舶来”的。造成有的时候，一件事情本来可以通过三个步骤、填制一张表格就能完成，而文件却规定要五个步骤，需要填制五张表格。这种文件建立不根据企业的实际情况，各级人员又不参与，文件是建了一堆，可文件不能符合企业现阶段发展的要求或者是工作起来根本不按文件执行，为了编文件而编文件，为了建标准而定标准，造成文件与执行的“两张皮”，是不可取，更谈不上简单管理了。
　　制度的建设与执行，世界上做得最好的当属王永庆的“台塑公司”了。“台塑”是台湾最大的民营企业，主要以化工系列类、电力、电子、钢铁及教育等产业齐头发展的国际大公司。“台塑”有近十万员工，其的创办人王永庆在台湾被尊为“经营之神”，其经营之道备受推崇。
　　“台塑”的企业管理最突出的就是制度管理，“管理制度化、制度表单化、表单电脑化”是制度化管理的总结。“台塑”的制度实施统一制定与管理，分级执行。其规章制度分为人事、财务、资材、工程、生产等十二个业务类别，以及规则、办法、准则、细则、作业要点和计算机作业说明等六个层面，适用于各种类别的企业。这些制度是其机构中总管理处的“幕僚机构”来组织制定与统一管理的，“幕僚机构”还是所有制度的监控与稽核的主要实施者，“幕僚机构”是一个独立的机构，不参与公司的经营管理，这个机制对台资企业的带来的影响力到今天还在持续着。“幕僚机构”在对公司的各项制度进行监控与稽核时，有一个非常有效的机制，就是制度管理流程化、信息化了，制度从设计、运行、监督到改善，整个流程都固化下来，实行全面的信息化管理，以确保制度得到了有效的执行与改进。
　　“台塑”从七十年代初推动全面制度建设以来，几十年从而变过，从开始几年的摸索阶段到一而再、再而三地检讨、修改、改善与执行，已经是台资乃至国际上公认的最完善的制度。曾任“台塑”总管理处总经理室
　　主任杨兆麟曾比喻说：“在台塑想舞弊，恰如从十二楼上跳下去检一块金砖，结果必定粉身碎骨。”这就是“台塑”人对其制度管理的自信。
　　在制度建设方面，“台塑”有几个主要特点与经验。一是，不照抄与套用他人的制度。王永庆非常反对套用别人的制度，他说如果硬要套上别人的制度，就像不管脚有多大，硬要把别人的鞋子拿来穿一样，穿上了，也是不好走路的。因为别人的制度形成的环境、条件、思想等因素都不一样，照抄别人的是没有用的。二是，是坚持不懈地推动与改善。坚持不懈、持之以恒地求改善、求进步，制度终究会融会、终究会大成的。三是，企业高层的参与和强有力的推动。