推行6S失败的原因分析：
　　因素一：心理急躁急功近利可能是6S推广中存在的最大问题。主要体现在对6S的认识、6S执行者的培训和选择推广的起点部门等方面。管理者对6S没有深入的认识就匆忙推广他们以为只要项目开始了以后会越来越好。初期没有建立样板区就直接在所有部分进行推广。
　　因素二：行动表面化由于员工对6S认识误区的存在,因此,在推行6S管理的过程中,大家的意见难统一和达成共识,这样势必导致推行的力度和质量下降,甚至推行失败。现场的管理,不外乎是人、机、料、法的管理。在领导的强力推动下,有些员工6S的施行纯属形式主义,有些人甚至不能说全6S的内容知道含义者更是寥寥无几。从现场状况也可以看出他们的6S执行只是口号而已。6S推广,没有把6S真正当作提高效益、效率和质量的管理办法。
　　因素三：缺乏恒心6S管理是一项长期性的活动,要使推行工作持久、有效,必须加强推行过程中对控制的执行力,有些企业开始可能很有热情去执行6S,可是,随着时间的推移,头脑里的温度不再那么高;也有是由于没有把6S推进到一种境界,没有形成一种习惯。最后,6S的推广以逐渐消失而结束。
　　因素四：认识不到位主要指的是企业员工甚至是部分领导对于6S管理的实施意义认识不到位。
　　6S管理的导入，对一个企业的企业文化及各方面发展都有巨大的推动作用。什么时候开始推行6S管理，才可以得到最佳的效果，也是需要有关人员充分了解的。找准时机，才能有事半功倍的效果。
　　(一)6S活动必须以潜移默化去运作方能成功，才能长久，否则存在着“三分钟热度”就会半路夭折;
　　(二)6S推动跟任何一个管理制度一样，必须是要符合“公司现况”的，不能以别人可以容易达成，我们就一样画葫芦的沿用，结果只能是失败，它必须是随时修正，找出最适合自己的方法再实施。
　　6S是一种长期执行的运动，在以下几种情况下导入，其成功率较高。
　　一.组织业务扩充、搬迁新厂房或调整工作场所时
　　这种时机要事先规划、教育训练，硬件部分在设计时就应考虑环境容易维护和区域规划，当人员进入时，即能遵守新环境的规则。
　　二.新产品、新技术、新设备、新管理引进的时候，
　　在一个墨守成规的环境里，忽然要改变一些习惯，必然会引起“守成”员工的对抗，如果不及时导入6S的观念和行动，则达不到引进的目的，所以必须及时导入。
　　三.新年度开始之际
　　每年除旧布新、大扫除的时候，全面开展6S活动，顺便宣布新年度的6S运动计划，能够使大部分的员工所接受。