6S管理与企业的文化密不可分，有好的企业文化，就能做好6S管理，相反做好了6S管理，企业的文化也自然提升了，实施6S管理不但使环境改变了，同时也使身处其中的人在不知不觉中发生着变化。
　　一位青年科技人员曾在一次座谈会上如数家珍般地列举了自己亲历的文化活动：入所时拿到两本书──《员工手册》，包含着职工文明礼仪要求与行文规范；《与新世纪相约──我的人生格言》，近200页的小册子，记录了每一位职工向新世纪的庄严承诺，被该汽车生产厂的年轻人誉为“人生词典”。45周年所庆时，研究所组织了院士学术报告，出版了250位职工的征文集《我入职的那一年》、集合职工摄影作品的画册《志在一流》。他说，“我的确没想到，一个该汽车生产厂会有如此浓郁的人文氛围”。
　　该汽车生产厂为开发人力资源、提高人才含金量，已建立起全方位、多层次、多模式的培训系统，既有岗位培训，又有系统教育；既有国内进修，又有国外深造；既有正规授课，又有互动式沟通。在内容上更是打破常规，除科技、外语、计算机外，还增加了企业文化、管理学、心理学、美学、社会学等方面的知识。
　　在强化教育培训的同时，坚持不失时机地开展职工参与的文化活动。如研究所精神──“敬业、创新、图强”，就是在全员中征集后提炼的；把型号攻坚文化与质量文化建设相结合，举办重点型号“头脑风暴”活动，举办“倾听会”：为调动技术工人的积极性，相继建立了“质量免检岗”、“调试工程师”及“加快产出流动红旗”等制度，鼓励工人重质量、讲诚信、岗位成才。
　　铜牌检查验收时，一位检查组成员曾十分感慨地说：“文化确实是一种无形的力量，它具有强大的心理激发力、精神感召力和能力诱放力，能把职工的行为整合起来，朝着既定的目标奋斗。”
　　在采访中，一位基层干部总结对6S管理的看法时说，“‘6S’就是竞争力”。在申请6S管理铜牌和银牌过程中，进行了两次征集6S管理创新及合理化建议活动，共征集到创新和合理化建议275项，而且两次征集到的建议有着质的飞跃。如果说争铜牌阶段征集到的建议大多是如何解决脏乱差问题的，那么在争银牌阶段的征集中，绝大多数的申报项目都是旨在提高质量、加快产出、降低成本、提高职工素养的管理性建议，例如统一规划制定产品软件编制管理办法，钳工装配数据由手工计算改为微机处理，开辟网上财经专栏，建立并坚持“主题班会”制度，制作内部《支部生活》等。从评选结果看，64.3%的获奖项目是科技人员和工人师傅提出的。
　　该汽车生产厂赋予了6S管理更加通俗的意义：让从事操作的人干起活来顺手，从事管理的人看上去顺眼，从而达到顺心的目的。顺手和顺眼是一些表层的成绩，更深层次的是，通过实施6S管理，工作效率增加了，研究所的核心竞争力增强了。2003年，该汽车生产厂型号任务量比上年增加一倍，销售总收入增长50%。2004年突破4.1亿元。2005年达到5.3亿元，创历史新高。
　　环境即人，人改造环境，环境也改造人，这是该汽车生产厂领导的深切体会。他说，创建6S管理不是一个形式，也不是一个结果，6S管理是一个长期的过程，它远没有完结。