第四烧车间在如火如荼的开展6S管理。一直以来，四烧车间主任任煜下现场，喜欢问职工“最近被考核了吗？为什么？怎么改？”等问题。在他看来，给职工分析、改进工作中的失误，帮他们少扣钱、不扣钱、多挣钱，就是对职工最实在的关心。职工也吃这一套，连续三年，他们把这个总爱绷着个脸的车间主任，“捧”上了烧结厂科干年终综合考评A类的“宝座”。
　　这位有个性的车间主任，思维也很独特：“相对于坐在办公室看报表，我更相信用眼睛看见的事实，因为数据有时候也会说谎。”或许，就是这种少看数据、多看实际的务实作风，让以目视管理为主要内容的6S推行方案为首要管理，在武钢烧结厂四烧车间真正扎下了根。

　　树叶上面看数据
　　负责车间现场管理的白班工长孙宏有一个习惯。每天开始现场巡查前，总要在烧结机楼下的广玉兰树旁停留几分钟，看看叶面是否光洁，就能大致判断现场的清洁情况。“这比报表更直观。”他说。
　　一块抹布、一个布袋，曾经是孙宏不离手的两样宝贝。看见地上垃圾他捡，看见桌上有灰他擦。有的职工看见孙宏在自己旁边捡垃圾、擦灰尘，有些不好意思，羞得面红耳赤，他呵呵一笑，转身离开。
　　倒不是他怕得罪人不敢考核，而是觉得职工如果树立不了清洁意识，就不可能养成习惯。再说，烧结厂从原料接收到加工、从烧结矿破碎到输送，都会产生灰尘，确实给设备维护增加了难度，职工也不容易。
　　“我做给你看，你学着我干”是孙宏想到的办法。他在车间公示牌上承诺，将车间最脏的一台设备作为自己的包干区，每月的设备检查时，先让职工查自己的，和职工一样考核。
　　潜移默化中，职工的清洁意识逐渐养成，自我管理能力越来越强。针对熔剂下料点的除尘效果不理想的问题，白班工段成立了攻关组，重新设计、制作了下料点处的密封罩，并提出合理分配风量的建议，把该区域打造成了清扫示范岗。
　　不比产量的龙虎榜
　　“多生产一吨烧结矿，公司就少用一吨高价矿。”武钢烧结厂在烧结机上树起对标看板，和世界一流水平横向比，与历史最高水平纵向比，已成为这个厂的“风尚”。
　　该厂四烧车间的对标龙虎榜，却不比产量。这源于乙班工段长、两届武钢公司劳模获得者石军的建议。
　　以前，各工段为了提高自己工段的台时产量，都绞尽脑汁去“创新”，认为只要料层铺高点，机速转快点，起码工段在数据上不会吃亏。但这样一来，烧结矿由于冷却不够，往往有“红料”在成品皮带上出现，一旦打水降温，对烧结矿转鼓指数影响很大，高炉核算的车间产量也不高，既舍了“大家”，又没有顾上“小家”。
　　于是，石军建议，把“比产量”变成“比稳定”，强化生产过程中的参数控制，打破工段之间的界限，通过锁定给料高度、控制小矿槽料位和炉膛温度来实现统一操作，稳定生产的情况下。首先给员工进行6S培训,将学习到的内容运用在工作中
　　外行看热闹，内行看门道。不比产量的龙虎榜上，依然是红旗飘飘，只是红旗插在了上料公斤数、作业率、终点废气温度等关键节点上。操作模式的统一，使每到交接班因为参数调整而造成生产波动的老问题迎刃而解。定期交流操作心得的机制，使得车间整体操作水平持续提升。
　　“过程好了，结果自然会好。”四烧车间副主任李井成自豪地说，“四烧烧结机的利用系数，已经排在了全国前列。”
　　“不好看”的安全报表
　　往厂里交的安全管理报表上，武钢烧结厂四烧车间的考核项次每每比不过兄弟车间。给人的第一印象是，这个车间对安全抓得没有其他车间紧。
　　“反过来想想，这也说明了车间的现场安全作业执行力得到了提升。”安全员张兵说。
　　梅雨季节，张兵发现现场有电器操作箱的门没关好，一旦有雨水飘入，很容易产生短路事故，于是按章进行了考核。职工气冲冲地找他理论：“接班巡检时已经关了电气箱门，但是由于门框变形，关上的门又自动弹开。你这样不解决问题，只知道一味考核，难以服众。”一席话说得张兵哑口无言。
　　痛定思痛，张兵对电器操作箱门进行了设计改进，将横拉式开关门改为上掀式。这样岗位职工在操作完设备后，操作箱门就会自动归位。那位找他“扯皮”的职工对此赞不绝口：“这样一改，想违章都难。”
　　“严格管理，不能简单地理解为你这个月对职工考核了多少。如果因为同样的问题职工被多次考核，那你的管理肯定有问题。”张兵改变了安全管理思路和模式，变被动考核为主动解决，收到了更好的效果。
　　没有大张旗鼓的动员，没有耗费巨资的包装，有的只是科学诚实的态度与作风。武钢烧结厂四烧车间的6S咨询之路，走得踏实而从容。（文章来源：中国钢铁新闻网）