6S是海尔本部实行多年的“日事日毕，日清日高”管理办法的主要内容。“6S大脚印”是海尔在加强生产现场管理方面独创的一种方法。6S大脚印是海尔管理中的一大特色，在海尔每一个车间都可以看到6S大脚印，它是一块60厘米见方的图案，红框白地上印有两个比普通人的脚都要大两圈的绿脚印，脚印的正上前方高悬着6S标语：“整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全”。
　　海尔生产车间，在开班前、班后会的地方，有两个大脚印，被称为“6S大脚印”。如果有谁违反了6S中的任意一条，工作有失误的或表现不佳，下班开会的时候，就要站到大家面前的这两个脚印上，自我反省，负责人说明情况并教育批评。会议结束大家都散走后，站6S的人在得到负责人的允许后方可离开。这种基于羞耻文化心理的管理制度通过负激励，有效得规范了员工的行为。每日当班表现优秀的员工要站在脚印上介绍自己的先进经验，把好的工作方法同大家分享。海尔称这种做法叫“正激励”。
　　在98年前，海尔6S大脚印的颜色是黄色的，只有当班工作出了问题的员工才站到大脚印上进行反省，接受班长的批评。这种激励方式对海尔的管理曾经起到非常重要的作用，因为制度公平，就事论事，以改进工作为目的，所以受到员工的普遍接受并逐渐成为一种自觉的行办。1998年，江泽民主席到海尔参观，欣然站到6S大脚印上，旁边的吴邦国副总理开玩笑说“主席，您站错了，那是工作有问题才站的”，主席反应机敏，马上说“吾日三省吾身嘛！”。这件事触动了海尔集团的管理人员，后来把黄脚板改为绿脚板，鼓励当天工作表现好的员工站在上面，介绍个人的先进经验，同时也没有取消工作出了问题的员工站在上面，大家认为那是勇于承认错误的表现。
　　全球战略实施后，美国人不愿接受负激励，随即改为正激励，收到了很好的效果。
　　海尔首席执行官张瑞敏开发海外市场的观念是：要让当地人接受你的产品，首先要让他们认同你的人和你的文化，让海尔文化本土化。
　　海尔在美国的工厂位于南卡罗莱纳州占地600亩，是海尔目前最大的海外生产基地。这个工厂看起来完全是一个美国的企业。所有的员工除了总部派去的总经理和两名技术人员之外，都是美国人。工厂的管理虽然体现的是美国企业的风格，但也融入了一系列独特的海尔管理模式。
　　海尔集团在十几年快速发展中，铸造了独具特色的企业文化。作为企业的灵魂，生机勃勃、创新不止的海尔文化，成为海尔人创造奇迹的强大动力。到海外建厂，海尔人同样不会丢掉自己的灵魂。但文化背景不同，海尔文化移植到美国，移植到欧洲，会不会“水土不服”？
　　海尔美国南卡工厂的员工喜欢一边听收音机一边工作。于是，海尔管理人员遇到了如何用企业文化整合这支队伍的难题。
　　海尔集团有一种优胜劣汰的制度，每个月对员工都会有优劣的考评。最初海尔美洲事业部部长刁云峰跟迈克讲这个问题的时候，迈克觉得这非常可笑，因为员工会觉得这是对他的一种侮辱。于是，他们变换一种做法，把评劣的那部分去掉，先从评最优开始。
　　这是一个海尔美国南卡工厂的6S班前会一个片断——
　　一管理人员说：“按照6S的要求，我们每天要对现场进行清理。做得比较出色的，今天我们把她请出来，希望大家能够按照她的方式，严格处理自己的工作现场。”
　　一位女工走出队列，站到了两个大脚印上，说：“今天站到这个地方我非常激动。我注意保持安全、卫生、质量，在这方面我尽了最大的努力。对我的表扬是工厂对我的工作的认可。我非常高兴。在今后的日子里我会继续努力，为海尔贡献我的力量。”
　　像这样的6S班前会在所有海尔海外工厂每天都必须召集一次，工作表现优异的员工要站在6S大脚印前面向同事们介绍经验。
　　6S是整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全6项工作的头一个字母。6S是海尔本部实行多年的“日事日毕，日清日高”管理办法的主要内容。每天工作表现不佳的员工要站在6S大脚印上反省自己的不足，海尔称这种做法叫“负激励”。
　　这样一套在海尔本部行之有效的办法在美国却遇到了法律和文化上的困难，美国的员工根本不愿意站在什么大脚印上充当“反面教员”。6S班前会这种富有特色的海尔管理方法在漂洋过海后开始了它的本土化过程。“负激励”变成了“正激励”，争强好胜的欧美员工们，很乐意站在大脚印上介绍自己的工作经验。当站在大脚印上的演讲者越来越多后，车间里的烟卷和收音机也逐渐消失了踪影。
　　6S班前会的欧美做法很快又传回了海尔本部。现在每天站在青岛6S脚印上的也是表现优异的员工。