5S的起源：
　　5S起源于日本，指的是在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效管理，是日式企业独特的一种管理方法。
　　1955年，日本5S的宣传口号为“安全始于整理整顿，终于整理整顿”，当时只推行了前2S，其目的仅为了确保作业空间和安全，后因生产控制和品质控制的需要，而逐步提出后续3S，即“清扫、清洁、修养”，从而其应用空间及适用范围进一步拓展。1986年，首本5S著作问世，从而对整个日本现场管理模式起到了冲击作用，并由此掀起5S热潮。
　　日式企业将5S运动作为工厂管理的基础，推行各种品质管理手法，二战后产品品质得以迅猛提升，奠定了经济大国的地位。而在丰田公司倡导推选下，5S对于塑造企业形象、降低成本、准时交货、安全生产、高度的标准化、创造令人民怡的工作场所等现场改善方面的巨大作用逐渐被各国管理界所认识。随着世界经济的发展，5S现已成为工厂管理的一股新潮流。
　　5S的含义：
　　5S指的是日文SEIRI（整理）、SEITON（整顿）、SEISO（清扫）、SEIKETSU（清洁）、SHITSUKE（修养）这五个单词，因为五个单词前面发音都是“S”，所以统称为“5S”。
　　其中：
　　整理：区分必需品和非必需品，现场不放置非必需品；
　　整顿：将寻找必需品的时间减少为零；
　　清扫：将岗位保持在无垃圾、无灰尘、干净整洁的状态；
　　清洁：将整理、整顿、清扫进行到底，并且制度化；
　　素养；对于规定了的事，大家都要遵守执行。
　　5S活动不仅能够改善生产环境，还能提高生产效率、产品品质、服务水准、员工士气等等，是减少浪费、提高生产力的基本要求，也是其他管理活动有效展开的基础。
　　5S是企业管理的基础：
　　作为企业，实行优质管理，创造最大的利润和社会效益是一个永恒的目标。而优质管理具体说来，就是在Q（quality：品质）、C（cost：成本）、D（delivery：纳期）、S（service：服务）、T（technology：技术）、M（management：管理）方面有独到之处。
　　其中：
　　Q（品质）：指产品的性能价格比的高低，是产品固有的特性。好的品质是顾客信赖的基础，5S能确保生产过程的秩序化、规范化，为好品质打下坚实的基础。
　　C（成本）：随着产品的成熟，成本趋向稳定。相同的品质下，谁的成本越低，谁的产品竞争力就越强，谁就有生存下去的可能。通过5S可以减低各种“浪费、勉强、不均衡”，提高效率，从而达到成本最优化。
　　D（纳期）：为适应社会需要，大批量生产已转为个性化生产（多品种少批量生产），只有弹性、机动灵活的生产方式才能适应纳期需要。纳期体现公司的适应能力高低。5S是一种行之有效的预防方法，能够及时发现异常，减少问题的发生，保证准时交货。
　　S（服务）：众所周知，服务是赢得客源的重要手段。通过5S可以提高员工的敬业精神和工作乐趣，使他们更乐意为客人提供优质服务。另外通过5S可能提高行政效率，减少无谓的确认业务，可以让客人感到快捷和方便，提高客户满意度。
　　T（技术）：未来的竞争是科技的竞争，谁能掌握高新技术，谁就更具备竞争力。5S通过标准化来优化技术，积累技术，减少开发成本，加快开发速度。
　　M（管理）：管理是一个广义的范畴，狭义可分为对人员的管理、对设备的管理、对材料的管理、对方法的管理四种。只有通过科学化、效能化管理，才能达到人员、设备、材料、方法的最优化，取得综合利润最大化。5S是科学管理最基本的要求。
　　由上可见，通过推进5S运动，可以有效达成Q、C、D、S、T、M六大要素的最佳状态，实现企业的经营方针和目标。所以说，5S是现代企业管理的基础。
　　5S之间的关系
　　5S之间的关系：
　　5个S并不是各自独立、互不相关的；它们之间是相辅相成、缺一不可的关系。整理是整顿的基础，整顿是整理的巩固，清扫显现整理、整顿的效果；而通过清洁和修养，则在企业形成整体的改善氛围。
　　5S的目标是通过消除组织的浪费现象和推行持续改善，使公司管理维持在一个理想的水平。通过整理、整顿、清扫、清洁、修养这5个S的综合推进，互有侧重，效果纷呈。
　　5S是管理的基础：
　　是TPM（全员生产性维护）的前提，是TQM（全面品质管理）的第一步，也是ISO9000推行的捷径。公司任何活动，如果5S已有一定基础的话，则可收到事半功倍的效果。同样，连5S都推动不了的企业，一定无法成功推行其他活动。
　　推行5S的的理由作用及目的
　　推行5S的理由
　　实践证明5S推行不良，会产生下列不良后果。
　　a)影响人们的工作情绪；
　　b)造成职业伤害，发生各种安全事故；
　　c)降低设备的精度及使用寿命；
　　d)由于标识不清而造成误用；
　　e)影响工作和产品质量。
　　推行5S管理的作用
　　a)提供一个舒适的工作环境；
　　b)提供一个安全的作业场所；
　　c)塑造一个企业的优良形象，提高员工工作热情和敬业精神；
　　d)稳定产品的质量水平；
　　e)提高工作效率降低消耗；
　　f)增加设备的使用寿命减少维修费用。
　　推行管理的目的
　　a)员工作业出错机会减少，不良品下降，品质上升；
　　b)提高土气；
　　c)避免不必要的等待和查找，提高了工作效率；
　　d)资源得以合理配置和使用，减少浪费；
　　e)整洁的作业环境给客户留下深刻印象，提高公司整体形象；
　　f)通道畅通无阻，各种标识清楚显眼，人身安全有保障；
　　g)为其他管理活动的顺利开展打下基础。
　　5S的八大作用：
　　5S有八大作用：亏损为零、不良为零、浪费为零、故障为零、切换产品时间为零、事故为零、投诉为零、缺勤为零。因此这样的工厂我们也称之为“八零工厂”。
　　1.亏损为零——5S是最佳的推销员
　　至少在行业内被称赞为最干净、整洁的工场；
　　无缺陷、无不良、配合度好的声誉在客户之间口碑相传，忠实的顾客越来越多；
　　知名度很高，很多人慕名来参观；
　　大家争着来这家公司工作；
　　人们都以购买这家公司的产品为荣；
　　整理、整顿、清扫、清洁和修养维持良好，并且成为习惯，以
　　为整洁为基础的工厂有更大的发展空间。
　　2.不良为零——5S是品质零缺陷的护航者。
　　产品按标准要求生产；
　　检测仪器正确地使用和保养，是确保品质的前提；
　　环境整洁有序，异常一眼就可以发现；
　　干净整洁的生产现场，可以提高员工品质意识；
　　机械设备正常使用保养，减少次品产生；
　　员工知道要预防问题的发生而非仅是处理问题。
　　3.浪费为零——5S是节约能手
　　5S能减少库存量，排除过剩生产，避免零件、半成品、成品在
　　库过多；
　　避免库房、货架、天棚过剩；
　　避免卡板、台车、叉车等搬运工具过剩；
　　避免购置不必要的机器、设备；
　　避免“寻找”、“等待”、“避让”等动作引起的浪费；
　　消除“拿起”、“放下”、“清点”、“搬运”等无附加价值动作；
　　避免出现多余的文具、桌、椅等办公设备。
　　4.故障为零——5S是交货期的保证
　　工厂无尘化；
　　无碎屑、碎块和漏油，经常擦拭和保养，机械稼动率高；
　　模具、工装夹具管理良好，调试、寻找时间减少；
　　设备产能、人员效率稳定，综合效率可把握性高；
　　每日进行使用点检，防患于未然。
　　5.切换产品时间为零——5S是高效率的前提。
　　模具、夹具、工具经过整顿，不需要过多的寻找时间；
　　整洁规范的工厂机器正常运转，作业效率大幅上升；
　　彻底的5S，让初学者和新人一看就懂，快速上岗。
　　6.事故为零——5S是安全的软件设备。
　　整理、整顿后，通道和休息场所等不会被占用；
　　物品放置、搬运方法和积载高度考虑了安全因素；
　　工作场所宽敞、明亮，使物流一目了然；
　　人车人流，道路通畅；
　　“危险”、“注意”等警示明确；
　　员工正确使用保护器具，不会违规作业；
　　所有的设备都进行清洁、检修，能预先发现存在的问题，从而
　　消除安全隐患；
　　消防设施齐备，灭火器放置位置、逃生路线明确，万一发生火
　　灾或地震时，员工生命安全有保障。
　　7.投诉为零——5S是标准化的推动者
　　人们能正确地执行各项规章制度；
　　去任何岗位都能立即上岗作业；
　　谁都明白工作该怎么做，怎样才算做好了；
　　工作方便又舒适；
　　每天都有所改善，有所进步。
　　8.缺勤率为零——5S可以创造出快乐的工作岗位。
　　一目了然的工作场所，没有浪费、勉强、不均衡等弊端；
　　岗位明亮、干净，无灰尘无垃圾的工作场所让人心情愉快，不会让人厌倦和烦恼；
　　5S能给人“只要大家努力，什么都能做到”的信念，让我们都亲自动手进行改善；
　　看板二
　　“5S活动”的使命
　　5S是现场管理的基石。5S可营造出一个“对”、“错”一目了然的环境，使得每个人必须约束自己的行为，久而久之就能实实在在地提升人的品质。
　　日本制造的工业品曾因品质低劣，在欧美只能摆在地摊上卖。
　　随后他们发明了“5S管理法”，养成“认真对待每一件小事，有规定按规定做”的工作作风，彻底改变了日本人，为生产世界一流品质的产品奠定了坚实的基础。
　　走进海尔的车间，许多企业界人士都会被那里的整洁、井然有序所折服，对于那些一遇领导视察或检查团光临，就要发动大扫除来“迎接”的企业而言，这样的场景更是认人羡慕。这里面就有5S的贡献，只不过，海尔在5S的基础上有加了一个“安全（Safety）”,称为“6S”。海尔的车间里还专门设有醒目的“6S大脚印”，这是专门用来总结6S经验的场所，足见海尔人对6S的重视程度。
　　众所周知，国内企业一直强调文明生产，其目的是希望企业有干净、整洁的良好工作环境。日本企业一直坚持做5S，规范现场、现物。几十年下来，我们国内的企业脏乱现象几乎随处可见，有规定不按规定去做，随心所欲的现象司空见惯。反观日本企业，无论是写字楼还是工厂，真是窗明几净，现场干净、整洁，给人感觉是一切都处于管理中。同样的初衷，几十年下来中日企业现场管理之差距可用天壤之别来形容。
　　为什么会这样呢？
　　第一：定位不同。国内许多企业管理者将整洁、清爽认为是卫生问题，与生产是两回事。既然是两回事，自然工作忙时可以放在一边。或者当有上级领导来检查工作时临时来一次全面的大扫除，做给别人看。而日本企业管理者认为5S是现场管理之基石，5S做不好的企业不可能成为优秀的企业，因此将坚持5S管理作为重要的经营原则。
　　第二：方法不同。国内许多企业热衷于口号、标语、文件的宣传及短暂的活动（运动），似乎相信在厂区多树立一些诸如“员工十大守则”就能改变一个人，提升人的品质。我们根本就不能指望天天在一个没有行为约束、在工作细节上可以随心所欲、脏乱的现场环境中工作的人，能具有认真对待每一件小事的优良的工作作风。这种没有结合日常工作的空洞口号、运动，对提升人的品质几乎没有任何帮助。反观世界优秀企业，把5S看做现场管理必须具备的基础管理技术。5S明确具体做法，什么物品放在哪里、如何放置、数量多少合适、如何标识等等，简单有效，且融入到日常工作中。5S既是一种管理文化，同时也是现场科学管理的基础。每天都在一个“对”、“错”一目了然的环境中工作，使得每个人必须约束自己的行为，久而久之就能实实在在地提升人的品质。
　　中国正在成为一个“世界工厂”，做为生产型企业，光靠目前低价的人力成本是无法长期与人竞争的。必须通过提升人的品质及灌输科学的管理思想培养出良好的工作作风。海尔总裁张瑞敏关于人的品质有一段精彩的论述：“如果训练一个日本人，让他每天擦六遍桌子，他一定会这样做；而一个中国人开始会擦六遍，慢慢觉得五遍、四遍也可以，最后索性不擦了”，“中国人做事的最大毛病是不认真，做事不到位，每天工作欠缺一点，天长日久就成为落后的顽症”。上世纪40、50年代以前，日本制造的工业品因品质低劣，在欧美也只能摆在地摊上卖。但他们发明了5S管理方法，彻底改变了日本人，养成了“认真对待每一件小事，有规定按规定做”的工作作风，这种作风对生产世界一流品质的产品是不可或缺的。因此，我认为中国企业如果想与国外企业竞争，应该像海尔一样大力推行5S管理，提升人的品质。