5S管理起源于日本，是指在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效的管理，这是日本企业独特的一种管理办法。1955年，日本的5S的宣传口号为“安全始于整理，终于整理整顿”。当时只推行了前两个S，其目的仅为了确保作业空间和安全。到了1986年，日本的5S的著作逐渐问世，从而对整个现场管理模式起到了冲击的作用，并由此掀起了5S的热潮。以下是实例分析5S管理在企业施行成功的要素。

　　在和管理团队互动问答期间，我们探讨为什么只有一个区域能保持优秀的5S管理，而车间的其他区域则不能。在发布5S咨询之前我们必须了解什么是成功的要素。是什么让我们能成功的保持5S?许多意见蜂拥而来，从缺少培训、不同的性格、流程的缺陷再到不同的位置（超出视线范围，超出可留意的区域）等。
　　我无法告诉他们哪一些原因（全部？全不是？）导致只有一个区域保持良好的5S,而其他区域都需要帮助。但根据我们的经验，我能和他们分享一下我们学到的成功保持5S的三个要素。
　　第一，鼓励员工勇于变革。正如许多精益冠军认识的一样，当变革涉及到员工本身时人的本性是反对改变的。只有当他们介入其中并且改变对他们来说是有意义时，员工才会接受改变。5S管理也是一样。想象一下，有人在你的工作区域为你作5S管理,扔掉你储存在那里以备急用的物品，将你的工具安放在新的区域。这些都是不受欢迎的改变。但从另一方面来看，如果你有时间清理一下不需要的东西，将你需要的物品适当安放，修理一下机器使它不漏油等等。你有可能对你的工作环境更满意些。
　　举一个例子，一位工人将扳手用完放在靠近机器小工作台上，而不是用完后应放回工具台里正确的位置。当问及员工为什么不放回时，回答是“那不是我使用的地方”。这是基本原则，但常常由于我们太热衷于按照教课书上的图片来做而被遗忘。让员工自己决定工具如何摆放。
　　第二，5S管理活动要和团队绩效目标紧密相连。让每个人都看到好的5S如何降低设置时间，增加每人工小时的产出，那样好的5S现场管理才能保持。缺少绩效目标或缺少对目标的关注是一个单独的管理问题，需要在精益5S管理之前解决。
　　第三，定期审查。我们中的一些人的办公桌或工作台自然而然的是凌乱的。这种通常的倾向导致杂乱。这是因为人对一点点的凌乱并不关注，特别是生产力水平不错并且我们要表现得看上去很忙。
　　丰田汽车还未成为世界第二大汽车生产商，但它通过关注细节作为机会例如5S已成为最盈利的汽车生产商。使用5S检查清单审查每个区域每月至少一次，张贴成绩并提供改进建议。需有主管关注并奖励表现优异者。认真对待5S管理,换而言之显示出你的态度。
　　这些都是基础，但比赛团队就是按照这些基本原则并通过无缺陷的简单的执行而取得胜利。制造工厂也是一样，5S管理就像你跑步时确保鞋带系紧一样重要。
　　实施5S管理，能为我们的公司带来巨大的好处，可以改善企业的品质，提高生产力，降低成本，确保准时交货，同时还能确保安全生产并能保持并不断增强员工们高昂的士气。