精益生产诞生于20世纪40年代的日本，标志性的企业是丰田汽车公司，它以其独特的生产组织方式致力于消除生产过程中的一切浪费现象，提高生产效率，加快资金周转，是人类历史上生产方式的第三个里程碑；六西格玛诞生于20世纪80年代中期的摩托罗拉公司，在日本高质量低成本的产品冲击下，摩托罗拉公司为扭转市场的颓势而致力于研究在低成本下如何实现高质量，六西格玛正是在这种状况下诞生了，后经过GE公司的成功推广而闻名于世。目前这两种方法在中国都深受企业欢迎，有些企业甚至先后导入并同时推行了这两种方法，在推行过程中出现了不少问题：应该分别推行，还是整合推行？哪种方法应先推行？目前盛行的精益六西格玛是什么？上海质量管理科学研究院六西格玛研究所带着这些问题到企业中去实践:到美国及日本一些优秀企业参观学习；同时在总结国内企业推行精益生产和六西格玛的基础上形成了本文，目的是与大家一起来探讨什么是精益六西格玛及其核心，企业应该如何有效实施精益六西格玛。
　　一、精益六西格玛兴起
　　第二次世界大战后，日本经济萧条，缺少资源和外汇，经济和技术基础与美国相距甚远。“规模经济”法则在这里遇到了严峻的挑战。如何建立日本的汽车工业，成为亟待解决的现实问题。丰田英二和他的伙伴大野耐一在考察了美国福特汽车生产的全过程之后，提出了建立适于日本国情的丰田公司生产方式。尔后，世界管理大师在总结了日本丰田公司推行丰田生产体系35年经验的基础上，又提炼出了精益生产(LeanManufacturing)的管理思想。
　　精益生产综合了大量生产与单件生产方式的利弊，力求在低成本生产方式下实现多品种和高质量。其基本思想是建立从产品设计、生产制造系统一直延伸到用户的广义生产体系。精益生产实现了现代大工业从大批量生产方式到以规模成本实现小批量生产运作方式的成功转型，反映了当代企业的发展规律。
　　精益生产一经产生就在全球范围内得到了认可，许多公司都加入了精益的行列，在制造业包括Alcoa、波音Boeing、LockheedMartin等等，在服务业也有很多公司成功应用了精益思想，在节约时间、消除浪费、提高效率等方面受益。
　　20世纪70年代，日本人的汽车、电子产品等制造业的产品如潮水般涌入美国，而这些产业正是美国人最具有优势的产业。摩托罗拉公司（Motorola）作为美国最大的电子产品生产商，同样在苦苦思索，经过仔细的研究，摩托罗拉公司最终确定了一项降低成本的同时提高产品质量的工作计划，而这项计划也逐渐演变成了系统而成熟的方法，即六西格玛。该方法在通用电气（GE）前任总裁杰克•韦尔奇的强力推行下，加快了GE公司的前进步伐，把GE公司从一个优秀的企业铸造成了一个卓越的企业，六西格玛方法也因此而名声大震，为越来越多的公司所采用。比如德州仪器（TexasInstruments）、联合讯号（AlliedSignal）等。
　　海外大公司对六西格玛方兴未艾，国内企业也逐渐意识到了六西格玛对自身发展的价值。六西格玛的推进正呈现从大企业、大集团、外资企业向民营、中小企业扩展的趋势。新一轮热潮正在涌动。
　　很多公司都看到精益生产和六西格玛的潜力，为了实现企业效益的最大化，不少企业将两者合二为一，各施所长。施乐、宝马、BASF等都加入了这个队伍。
　　在国内，宝钢股份是先驱之一。2003年，宝钢股份在热轧精益生产试点的基础上提出了六西格玛精益运营管理，截至2004年底，宝钢股份累计实施六西格玛精益运营项目165个，取得财务收益7亿余元。
　　在过去的20年中，实践证明精益生产和六西格玛都以过程绩效为中心，在成本、质量、时间等方面实现了巨大的改进。然而到底什么是精益六西玛呢？为什么一定要将精益生产与六西格玛进行整合？如何实现整合？很少有文献给予了正面回答，要回答这些问题首先应该研究比较两者之间的异同。
　　二、精益生产与六西格玛的比较
　　精益生产和六西格玛的比较如下表所示：
　　1.改善目标
　　西格玛是希腊字母σ的译音，在统计学中常用来表示数据的离散程度，称之为标准差。“六西格玛”是一个衡量业务流程能力的指标，即相当于每百万次机会不合格数为3.4。六西格玛是一种用于战略过程改进和新产品新服务开发的组织化系统化方法，它依靠统计学的科学方法来显著性降低缺陷率。六西格玛是把减小过程波动、改善过程能力、降低缺陷率作为目标，从而显著性降低顾客角度所定义的缺陷率。
　　在精益生产中，建立连续的工作流是其灵魂所在，而消除全流程的一切浪费是其永远追求的终极目标。
　　顾客对产品或服务的需求是更好、更省、更快。六西格玛能让产品更好，更省，但在让产品交付更快方面没有显著性改进。而精益生产则在让产品更省、更快上有独到之处。
　　2.采用方法
　　六西格玛解决问题的模型是DMAIC。此模型的优点是把改进实施前的准备和策划划分成了几个步骤。DMAIC在组织培训中也体现出它的价值，培训期间要求黑带进行实际的项目，边学边做。精益生产的方法是基于精益原则，要消除浪费，首先要明确顾客价值，然后实施价值流分析，然后设法让价值流均匀快速流动，设法让顾客来拉动整个价值流，最后让实现顾客需求的整个价值流完美无缺，在价值链上不断优化，将浪费减到极限。
　　3.项目选择
　　六西格玛是CEO工程，一般选题都是高层领导所关心的问题，也就是战略导向的项目。项目来源包括：顾客满意度调查、市场调查、竞争对手分析报告、质量分析报告、财务分析报告、企业方针目标诊断报告等。实践经验表明，可以从以下几点导入六西格玛项目：战略实施的关键点；目标展开的问题点；顾客关注或投诉的热点；统计数据的异常点；部门间的矛盾点；长期困扰企业的难点；财务效益的增长点；与竞争对手比较的薄弱点。
　　精益生产的项目选择主要来自价值流的驱动，出发点在于减少浪费。主要切入在效率、周期等方面，如原材料效率：原材料的利用效率、库存周期率、采购周期等；能耗效率：企业的能耗、营运成本等；设备效率：设备的利用率及其增值效率、故障率、非故障停机时间等；资金效率：资金的周转效率、资金回笼周期等。
　　4.项目周期
　　六西格玛的项目周期一般在2～6个月，如果是第一年导入六西格玛的企业，可以考虑把时间再放长一些，如八九个月，让项目组在初期学习时有充分的时间对六西格玛知识进行消化吸收。精益生产的一大特色是扎根现场、立竿见影，项目周期比较短，1周～3个月即可见效，主要根据项目复杂程度而定。精益生产的改进方案主要是由经验丰富的精益大师提出，相对企业人员的学习周期和强度会减少，现场人员的首要工作是执行改进方案。
　　5.组织结构
　　实施六西格玛需要有系统的组织结构，结构中各种角色定位是由博西蒂和韦尔奇为强力推行六西格玛所特别增加的内容，大体上说，倡导者、黑带大师、黑带和绿带是实施框架的一部分。
　　倡导者：一般是高级管理层的一员，负责领导和推行六西格玛工作，负责挑选黑带和黑带大师，根据企业战略确定项目优先度，将项目分配给黑带和绿带。黑带大师：是六西格玛项目中的高级技术顾问，负责提供技术、协助倡导者、培训黑带、更新培训课程和资料、推动大型项目。黑带大师通常来自于资深的黑带。黑带：六西格玛的实施核心，负责领导流程改进项目并提供技术意见。黑带需要接受一系列流程改进工具和技术的培训，以培养黑带能力。最常见的培训模型是4周的培训，分布在4个月内完成，培训有效性用项目改进的成效来进行评价，并达到一定标准的投资回报。绿带：六西格玛实施中的基本力量，通常接受1～2周的培训，实施1～2个绿带项目或成为黑带项目的团队成员。层次分明的组织结构为六西格玛在企业中的顺利推行打下了坚实的基础。
　　在GE等公司中，六西格玛与经理们的职业生涯发展之间建立了明确的联系。成为绿带或黑带是升职的必要条件，对于持续改进项目的支持力度往往比其它组织要高。而精益生产项目的推进往往由精益大师所领导，流程内现场相关人员组成项目团队，实施项目改进。
　　6.培训方式
　　六西格玛黑带培训是为期20天左右，在4～5个月内完成DMAIC各阶段相关工具及方法的培训，每个月培训4～5天，然后把学到的工具、方法和理念应用到每个黑带的项目中，边学边做，以加深对六西格玛方法的理解。
　　而精益生产项目，一般是在生产现场实地操作，通常是简短的现场培训，由精益大师讲解1小时的精益内容，然后现场工人随即进行相关的现场改进。这种培训方式非常适合生产现场的员工。
　　7.数据分析
　　将TQM转化为六西格玛的其中之一就是比尔•史密斯所注入的高级统计分析工具，这也是六西格玛的一大特色。六西格玛的高级统计分析是建立在很多基本统计数据分析的基础上。在六西格玛项目中，不难发现包括假设检验、回归分析、试验设计等统计分析工具，为项目组找到关键原因、确定改进方向、达到改进效果立下了汗马功劳。精益生产依靠的是基本的数据分析工具，如生产节拍、设备综合效率、过程周期效率（PCE）等，但没有应用六西格玛所青睐的复杂统计工具。
　　8.项目评审
　　六西格玛在DMAIC各阶段活动结束后都要进行阶段性评审。一般由黑带大师进行全面评审，每个黑带项目只有在阶段评审合格后才能进入下一阶段的工作。通过对每个阶段的管理，确保六西格玛项目有条不紊的顺利有效进行。而控制阶段的评审与项目的财务收益高度相关。这些评审的细节问题需要结合企业的实际情况进行安排。有些企业会在项目结束后6个月后作一次评审，来验证项目的改进效果是否持续有效，并对6个月内作的调整进行评估。而精益生产一般只是在项目结束时进行交流发布。
　　9.侧重点
　　由于统计工具的强大威力，六西格玛在很大程度上侧重于高级统计工具的应用。在项目阶段评审中，通常要求项目中有大量的分析工作。在很多公司各阶段评审都是非常正规的，项目组通常花几天甚至一周的时间来做准备工作。这些压力有时可能会使得项目组进入“过度分析”的状态，多寻找数据、多进行分析，从而延迟了项目进展，增加了成本。
　　而精益生产侧重于行动。“Kaizen”在日本语中表示“持续改进”，“Kaizen”是精益生产中最有威力的一项内容。通常在美国的精益生产讨论中，“Kaizen”主要是指流程改进活动，一般为期3～5天。对非常有经验的Kaizen实施者，通常在企业现场观察若干分钟到一个小时，然后马上在关键区域进行改进活动，并没有什么事先的准备活动。在实际操作中，Kaizen项目时间一般不应该超过30天。这些活动采用精益工具箱中基本的分析工具。
　　精益生产侧重于行动，这正是六西格玛所缺乏的。精益鼓励团队进行足够的分析，这样才可能做出一个比较好的决策，但又不要陷入六西格玛团队常遇到的过度分析陷阱。