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在工厂推行精益生产

来源/作者:网络(如侵权,联系删除)     发布时间:2013-06-20 10:32     浏览次数:

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  在工厂推行精益生产,进行精益改善活动,主要体现在具体的工程改善上,主要以跨部门的团队形式展开,一般由在IE工程师、精益工程师或制造部门主管负责的精益改善活动。主要改善对象是针对某种特定的产品,以及针对生产模式来实施的工程改善。工厂推行精益生产,个人觉得可以将精益生产改善活动分为三个层次:
  1、初级层次,是基于工程改善实施的精益生产,主要目标是生产线的改善。主导着为IE与制造
  2、中级层次,以VSM改善为主轴实施的精益生产,主要目标是以对象产品的价值流改善为基础来推进,也同时包含工程改善
  3、经营、战略层次的精益改善,从战略和经营的全盘角度实施的精益活动。这时候主要以公司的战略部署来进行。
  实施精益生产改善的工厂,一般可以按照以下步骤:
  一、成立改善小组:
  成员选择时可以是制造、品质、技术、计划(生产管理)部门的担当。很多时候,组织结构没有这么明确分工的工厂,只需根据产品改善需要选择几个“志同道合”的同事就行。或者,直接由主管、工程师牵头。
  二、现状分析:
  对于对象产品的现状分析,可以着眼于Layout、物流、工程浪费、WIP、工程瓶颈、品质损失关键点、人机配合、线平衡率等方面来着手调查;先绘制出工艺流程图和Layout,测量出各个工程的ST,然后进行线平衡分析(做工程改善主要靠细致、深入的工程观察)。现状分析的要求就是:务必细致、深入的观察生产线,观察每一个工程的作业和动作,从中寻找浪费和可改善点。曾经很多次,要求部下固定在生产线的某一点,连续不断的观察生产线的某一段,每次半个小时到一个小时不等,然后详细描述观察到的问题点,确认每次观察是否都有新的发现,以提高观察、发现问题的能力(比如说观察圈,在丰田就有类似的“观察圈”)。
  一般来说,观察生产时要以动素为单位来观察,越细致越好,同一工程连续观察10个循环,根据动作的类别,找出其中的浪费和可改善点,然后记下来。这样一来,整个工程的问题点就会有很细致的把握。一般来讲,通过对工程细致的观察,就可以做出改善方案了。我在做现场改善的时候,通常总是到现场连续做一到两个小时的细致观察(工艺流程不多,一段都在15-35个工序),然后直接在白板上或纸上描出Layout、工程浪费点及可改善提案,改善方案已经大致定型(这时候可以采用“头脑风暴”方式进行。),然后才是安排人测ST,做动作分析,程序分析等为已经定型的方案做书面的分析资料,用来说服其他相关部门。
  听到很多IE抱怨在说改善根本做不下去,没人听IE的,其实往往我们忽略了一个本质的东西就是,因为我们没有将问题的本质暴露出来,导致根本说服不了别人。所以在做改善的时候一定要以事实和实际的数据去说服别人。
  在分析过程中,IE手法是比较好的方法,如果没有IE手法的基础,很难在观察生产线时发现问题。具体用到的手法,通常也就是以下几种:动作分析、动作经济原则、人机联合分析、ECRS。运用这些手法时,一般以产品加工流为主轴,确保产品加工的连续性,紧紧围绕这个主题,应该不会出现什么问题。至于在这个前提下,如何设定标准工时、标准作业、工程标准在库、工作台、周转盒、供料方式、不良处理等等我个人认为这些都属于制造的基础工作,是最基础的工作,是改善的前提,事前需要详细了解,这里就不再赘述。
  以上方法,比较适合用于以手工为主、手工加设备混编的生产线,自动化程度比较高的生产线不适合使用该方法。自动化程度比较高的生产线也需要使用“细致”的工程观察法,只是对象不再是作业动作,而是设备的加工步骤,从中识别出纯作业时间是比较有效的方法。
  但是,“深入、细致”的观察法,也仅仅只是调查的现状而已,找到了问题才是第一步,接下来如何改善才是重要的。
  三、问题分析
  这一步,大家可以根据各个公司的习惯,使用相对合适的分析来方法来说明问题。
  有人说IE就会做报告,搞数据,其实分析资料只是用来证明问题而已,使用它来向领导报告,或者说说服其他部门时会显得比较可信,本身并不会带来什么效益,如果所处的公司本身不需要做说明资料,不需要做事前报告并得到承认就可以直接实施改善,这一步可以省略,在心里做一下分析也行。
  在这一步,需要详细的考虑问题的对应方法、提出适合的解决方案,所谓“适合的解决方案”主要是指需要从改善后的带来的效果、投资分析结果、方案本身的优劣来进行评估。
  四、实施改善
  针对现状分析时发现的问题点,从4M1E方面,分别找出可以实施的“替代”方法,然后去实施。这一步骤需要考虑工程变更带来的品质“隐患”,最好使用一些品质手法做一下事前的评估。具体的改善方法,因各个公司的实际情况不同而不同,此处就不再进行说明。
  总之,工程改善层次的精益,主要以提高生产性、削减浪费、改善品质问题为目的运用IE手法来实施改善。细致深入的工程观察是实施改善的先决条件。
  五、标准化
  改善实施下去了,效果也达到了预期的效果,但是有一种情况,一旦改善的团队撤出了这个项目,移交给了相关责任单位的时候,没过多久,一切都恢复原状了。遇到了这种情况,了解下来,主要存在是:
  1、标准化没有做好。
  2、人员交替太快。
  3、培训的欠缺。
  因为项目都是存在一定的周期,当项目周期结束后,所有的相应人员各自回去了。所以改善取得预期效果的时候,标准化文件一定要及时输出(要让当事人参与到标准化的制定中,特别是基层管理者)。争对人员交替快的影响(电子行业)同时要做好OJT的工作。这时候,大家可以考虑将产线的基层管理者拉进改善团队中,因为他们的流动性相对比较稳定。标准化也是改善当中至关重要的一个环节。各个公司有各个公司的实际情况,针对效益和福利较好的公司,标准化的实施与维持相对好些。
  六、持续改善
  任何产品都有生命周期,一旦生命周期结束后,那原有的生产方式就不适合现有的生产模式,所以才会有持续改善。
  随着机械设备的投入等一些辅助性设备的投入,将对原有的生产方式进行变更。所以一个项目的完结只是代表当初制定的目标已经完成,而不是意味着永远的结束。故在后期的持续改善中海需要同时跟进,这时有些数据可以作为参考数据(产能报表、产品品质报表、订单等),IE当中有一个工具我一直在使用,而且效果也很不错,就是Learningcurve(学习曲线)。因为它可以直观的反应出生产资料的一些情况。




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