1、急于求成
　　往往企业老板在推动精益生产时常会被精益生产带来的效用所迷惑,希望自己的公司能一步登天,迅速的成为丰田公司式的企业,从而为自己节约很大的成本,能向客户保证快速交货,甚至可以向客户吹嘘"看我们公司实行了精益生产"!
　　而部门副总为了不被老板骂,向老板表明自己的工作绩效,表明自己的工作能力,一味求成。这个案子一定要推!库存为什么还没降下去?我们要每周检讨,把库存作为KPI来报!成为副总的口头禅。
　　如果有一天,老板发现自己的库存仍未降下来,副总就惨了肯定被骂的狗血淋头,结果精益生产工程师或许就被认为能力不足而被辞退。
　　其实,丰田自1938年丰田喜一郎开始提出准时化生产的思想，其核心是“在必要的时候只生产必要数量的必要产品，杜绝一切浪费”。至1945年二战后开始实施,当时负责机械工厂生产的大野耐一一次偶然的机会会逛了下超市,发现超市的供货方式很别致,货架式总是有货,但却不是很多,原来是客户拿了几件之后管理人员就会从仓库里补充到货架。
　　大野耐一借鉴超市的原理，把推进式生产组织系统改为牵引式系统，即后道工序到前道工序提取成品，以此带动前道工序的生产。
　　到70年代初准时化生产的组织和管理已经逐步完善，并在丰田汽车公司以及相关零部件生产企业全面推广。1972年全球石油危机风波之后，由于采用准时化生产方式，使丰田汽车公司能够迅速走出低谷。因此准时化生产以及丰田生产方式受到日本各界的重视。1990年美国麻省理工学院称之为“精益生产方式”
　　从1938年到1972甚至到1990年经历了34年至52年,是一代一代的积累所产生的,虽说现在有经验可循,但也不会在一年或两年就可以达到丰田式的精益生产。
　　2、过度关注形式
　　精益生产最出名的标志就是库存,拉式,看板。所以很多国内的老板/副总也有所耳闻,所以一旦推行精益生产这些高管就要关注这些指标。未经任何改善便要求各生产部门将库存降低多少多少,推动订单牌,推动看板管理。
　　其实看板管理是很有用的,可以让来访者包括老板副总到生产现场都能明显看到生产状况。但冒然要求库存降低,推动订单牌却是不可取的。我曾经推动一个企业因为绩效的原因,资深副总及经理都要求库存降低多少订单牌的实施,结果我是实施了,但从此生管及物料员却忙坏了,生管忙着更改排配,物料员忙着填写订单牌,但实际上这些都是上级主管要求的员工不得已而为之,于生产的改善却无任何用处。反而增加不少的人力去处置库存量,处置订单牌。于是大家对精益生产也产生的怀疑认为精益生产根本就是一个神话!
　　3、忽视思想培植
　　精益生产是一个全员参与的生产系统,是需要全员奉献的生产系统。但需要全员参与需要全员奉献,通过行政命令却是让更多的人对精益生产的不满。缺少思想培植的精益生产系统注定得不到大家的认同。只有让全员了解精益生产,观赏到精益生产在其它同类型工厂的生产效果,让其见识到更先进的生产方式,员工才会想到改变想到要推动精益生产的必然性。
　　曾经,上大学时我对跳舞有一种比较反感的看法。后来周六周日去跑步天天看到那些老人家在那里开心的跳,于是跑步之余常在那里观看,时间久了忽然感觉跳舞也是一种很美好的行为,后来就不知不觉的加入到其中。其实推动精益生产也需要这样让大家潜移默化不知不觉就想到要推动精益生产这才是一种最好的入题方式。
　　4、忽视基本改善
　　要推动精益生产需要达到很多条件最出名的当是快速换线(SMED),零不良。
　　但是如何要达到SMED呢?现在的生产设备很多都是快速批量生产设备,同时换线又经较复杂,此种情况下,若要达到精益生产的要求是不是要多采购设备或是新采购慢速小批量的设备。但这同时要降低设备的稼动率或淘汰旧社备,但这对于一个企业来讲却是很大的一笔投资,而其收益如何谁也说不清,可以说是一笔风险较大的风险投资。所以还要在现有的设备基础上进行改善,努力使其换线时间缩短,当然换线的水平就决定了库存的水平。只要换线时间提升一步,精益生产水平也会相应的提高一步。
　　当然对于零不良精益生产号召"不制造不良品""不流出不良品""不接收不良品",但这些都是要以品质改善为基础,最简单的就是QIT或QCC,复杂一点的就是6西格玛。当然还有全面设备管理(TPM),产线平衡(LINEBALANCE)等基础的IE改善。
　　少了以上四点精益生产的推动无疑就是空中楼阁!