在非生产性部门实施与精益生产部门的实施步骤比较，没有什么实质性的区别，不过，由于大多数非生产性的工作流程不如生产流程那样明显，因此需要强调对工作流程加以明确的界定。
　　1、先取谋一只能为改进的重点。努力目标的做法不仅对生产部门适用，对非生产部门也是使用的。选取什么样的职能作为改进的重点，要开了刀公司努力目标总继续解决的生产经营问题的要求。举例说，我的一家客户公司发现由于准备投标文件不够迅速，因此失去了很多销售机会，而在公司的努力目标中已经规定了一些恰当的销售增长指标，于是公司就选定减少投标反应时间作为改进的重点。通过应用精益生产原则努力改进其工作过程，公司吧它的投标响应周期较少了40%至50%。
　　2、明确规定产品、流程、顾客和供方。按照公司的继续选定了欲加改进的重点项目是一个增殖性的项目就需要明确规定该项目的产品、流程、顾客和供方。
　　3、进行公司总体性增值分析。这一步骤是为了确保上面所选定的愈加改进的重点项目是一个增殖性的项目。实施上，许多行政职能的设置并不是为了满足公司内、外顾客的需要，它们只是在某个时候处于某种原因也被规定建立起来的，以后再也没有做过评估。举例说，公司也许不一定要去创建一个可以处理更多应付款的工作过程，而应该减少供应商的数目，尽量谈判一揽子订货挥着与供应商实行计算机联网。
　　4、弄清顾客的需求。我们常常自以为懂得顾客的需求，然而在实际相顾客调查时，顾客的反应常常是出乎意料的，因此，要经常进行顾客调查，仪表对此有全面的了解。某顾客服务部门认为，他的顾客--信用调查部，希望每天集中送一批顾客订单，这样它每天的工作只要打断一次，询问有关问题的也科技中在一段时间内完成。然而，实地方位后才知道，信用调查部希望的是每天不断地送去订单和有关信息。
　　5、进行详尽的增值分析。增值分析应该确定客户的需求作为依据来进行，换句话说，就是从顾客的观点来判断，工作过程中的各个步骤是否是增值的。
　　6、收集数据.确定基线。当根据收集到的最新数据确定好当前的工作过程和基线状态后，一些“唾手可得”的成果就变得很明显了，要确保提供必要的条件尽快地实施这些十分明显的改进措施。
　　位于明尼苏达州哈钦森市的哈钦森技术有限股份公司制定了我所见到的最为完整的一套工作步骤，它利用这套步骤去记录一个非生产性的工作流程。这个公司一直是重点生产供计算机软盘驱动器使用的零配件的，它拥有大约2200名职工近来该公司正在向其他领域扩展业务。
　　可靠性保证
　　哈钦森技术公司在两年前开始把JIT的管理思想推广到间接业务领域中去。公司要求从维修部门到财务部门的员工把本部门提供的服务项目设想为“产品”，探寻适当方法去了解顾客需求，并以优质的工作去满足这些需求。这个推广计划被称为“可靠性保证”计划，它由三个阶段所组成。在每个阶段里，班组要进行自我评估并接受一个评审委员会的验收，这个委员会由“客户”管理人员、“卖方”管理人员和公司的官员或董事组成。只有验收合格后，班组才被允许进行下一阶段的工作。在实施计划的全过程中，都应坚持对每个服务项目制定出可量化的、易于测评的具体指标。
　　7、制定实施计划。改进工作的实施计划应该包括为保证整体目标的实现而确定的详尽指标，以及用于估价工作成效的侧评体系。计划中应包括若干个阶段目标，明确每个阶段的参加对象、工作内容和实施时间。
　　8、实施。允许有关职能部门的员工把他们自己制定的改进措施加以贯彻。
　　9、确保不断改进。坚持对实施情况进行一前后。致的测评将显示工作的成效。如同其他任何的攻关小组一样，当小组取得成就时，不要忘了庆贺。
　　精益生产的观念和原则适用于企业的每一个部门。企业的某些最大的潜在效益隐藏在行政管理和生产支持部门的工作中矿我建议在非生产性部门及早开始实施JIT,以便帮助人们走出JIT仅仅适用于生产部门的误区。