一、概念
　　拉动式生产，（也称为准时生产方式），来源于丰田汽车公司，相对于过去的推动式生产，即前一作业将零件生产出来“推给”后一作业加工，在拉式生产中，是后一作业根据需要加工多少产品，要求前一作业制造正好需要的零件。宗旨是在需要的时间，按需要的品种，按需要的数量，生产所需要的产品。
　　与拉动式生产相对应的是推进式生产（Push Production）。在推进式生产中，每一工序都根据生产计划，尽其所能地生产，尽快完成生产任务，不管下一工序当时是否需要。传统的生产系统包括我们公司现在情况一般为推进式生产，推进式生产容易造成物品的堆积。
　　二、 目标
　　（一）一般目标
　　1、杜绝下列各项浪费：搬运、仓储、过时产品、修理、返工、设备、设施、多余存货（包括正在加工的在制品及成品）
　　2、降低制造成本和管理成本
　　3、缩短从投产到产品交付的整个制造周期
　　4、目视化管理一切资源
　　5、提供管理与平衡物流的方法
　　（二）七个极限目标：
　　1、零切换调整；
　　2、零库存；
　　3、零浪费；
　　4、零不良生产；
　　5、零装备故障；
　　6、零生产停滞；
　　7、零安全事故。
　　三、七个支撑
　　1、生产的快速转换与维护体系；
　　2、精益品质保证与防错自动化体系；
　　3、柔性化生产体系；
　　4、均衡化和同步化体系；
　　5、现场作业IE研究体系；
　　6、生产设计与高效物流体系；
　　7、产品开发设计体系。
　　四、实施准备
　　1、思想转换准备。需求拉动式生产方式以精益思想为指导，因此要实施推进，必须先做思想上的转变准备。国有企业习惯了计划经济模式下的生产管理，从生产到采购习惯了大包大揽，因此必须对员工甚至包括一些主要管理人员进行精益思想的培训，帮助他们转变思想观念，通过组织专题学习、讨论等形式将精益思想传达和灌输给每位员工。我们东风汽车悬架弹簧公司通过公司和部门两级学习和讨论的方式，在全公司开展了精益思想的宣传和学习；通过各单位每周的部务会和班组会形成制度化的学习方式，组织相关管理人员集中学习精益生产业务知识，促进员工思想观念的转变。
　　2、现场改善准备。需求拉动式生产管理需要基本良好的现场作为基础支撑，因此在决定实施前必须要对现场进行必要的整顿和规范管理。我们公司是以现场的定置管理、物流的规范和库存的压缩来切入的：重新划分主要在制品区域，实行定置管理；按目视化要求更新工位器具，规范物流程序；规范现场各类作业文件和质量记录；压缩成品库存和工序在制品等，从而使现场达到整洁规范。
　　五、支撑体系
　　1、现场支撑。一个基本良好的现场是实施前的必要准备，也是保证系统能持续运行的必要支撑，现场的无序和混乱势必影响需求拉动式系统的运行和效果。需求拉动式生产方式对现场的管理主要是通过“5S”方式来达到的。
　　2、质量支撑。良好的产品质量可以使生产系统健康高效的运转。通过实施ISO9001和QS9000质量标准，落实标准体系要求，履行“预防为主，持续改进”和“一次做好”的原则，切实提高产品的实物质量，从而更有效地满足顾客的要求。
　　3、装备支撑。有效的装备保证直接决定了需求拉动式生产系统的实施效果。通过全面生产管理对装备进行全员的管理和维护，变传统的抢修式管理为预检修式管理，对故障加以分析和控制，提高装备对生产的保证作用，不仅可以有效满足产品准时交付，更可以大大降低生产成本。
　　六、多种制造环境下的拉动式生产
　　1、面向库存环境
　　它是在收到客户定单以前，产品已经入库，等待发运。用ERP的MPS主生产计划或SOP销售预测驱动产成品计划，MRP批量生产，排队供应的方式，组织生产。
　　而在精益生产下，用Kanban拉动计划，单件连续流动的方式，组织生产。其特点物流稳定。
　　2、面向定单装配环境
　　它是子装配件已完工，在接受定单后把它们装配成最终产品。可将关键部件计划好并入库储存来等待客户定单。主生产计划驱动子装配件或关键部件计划。
　　3、面向定单生产环境
　　它在接收客户定单以后完成产品的制造。为了缩短交货时间，经常要在接受定单前计划好较长提前期的子项。
　　若处理极不规则的定单，实施拉动计划，存在潜在的困难。实施可视的，电子动态看板系统，自动调节看板数及看板回路(KanbanLoop)对缓冲库存进行调节，来有效应付不规则的定单需求。虽然，这样一来需要实际容器数量的增减，缓冲有可能增大，但也比你设法做计划或预测要有效。因为，预测驱动的MRP会把供应链存在的问题放大。
　　其实，从根本来说，要了解客户的生产率及时调整自己的节排TAKT，设计自己的柔性生产线及与供应商结合为战略同盟。
　　4、面向定单设计环境
　　它按照客户的规格要求进行独特的设计或定制。客户定单一般要求一套独特的零件号码，物料清单和工艺路线。
　　综上所述，四种流程的本质区别是如何设置零件超市。通常，我们把一个小型内部的缓冲仓库设在最终装配线和上游供应商之间。用内部看板处理内部补充货物，随着补充时间越来越短，超市的缓冲量会不断减少。所以，维持小型超市的另一关键要素是最小准备时间(SMED)。
　　七、如何全面实行拉动式生产
　　全面实行拉动式生产。坚持以销定产的原则，把后道工序作为前道工序的用户，以各条汽车装配线为龙头，以总装拉总成，以总成拉零件，以零件拉毛坯，以毛坏拉材料物资供应，实行拉动式生产。除了转变思想外，主要抓了以下几个环节：
　　1、努力实现均衡生产。均衡生产是拉动式生产的前提。均衡不仅是数量，而且包括品种、工时、设备负荷的全部均衡。备、工装始终处于良好状态，材料、毛坯供应准时，工人技术平和出勤率良好、稳定等都是目前，一汽本部已有54条生产线达到整体优化标准，全部生产线合理调整即将完成。
　　2、组织看板生产。目前，厂际之间的看板取送货，在中型车生产上已经比较成熟，但在轻型车和奥迪国产件生产上还没有完全走上正轨，看板生产还只是在部分专业厂和部分生产线上推行。看板生产使在制品储备大量压缩，1994年全公司在制品比1993年下降40%，一些推行精益生产好的单位比推行精益生产前，在制品储备下降60%－80%。
　　3、计算机辅助生产管理。一汽正在进行两项工作：一是在生产处应用计算机进行全部技术文件管理、整车计划管理，零部件计划管理和生产统计、分析管理。这项工作已基本完成，并准备与销售、供应、协作、财务等部门联网，实现资源信息共享。
　　总装配厂和个别专业厂试行计算机对生产过程的作业控制，逐步实现多品种平准化生产，整车与总成、总成与零件的同步化生产，把拉动式生产真正提高到现代化管理水平上来。实现均衡生产的前提和保证。各个环节都提供保障才能实现生产的均衡，尤其是在压缩在制品的况下组织均衡生产难度更大、更艰巨。为此，全厂全方位地加了管理，组织了材料（毛坯）、工具、机床备件的准时化供应工作。各方面管理都开始了全神贯注的投入，后勤方面努力提供时化的优质服务，建立准时化生产体系。为实现均衡生产，公司每月按销售要货计划编制装车计划，并根据市场需求，适时调整，做到不畅销的产品迅速停止生产，市场畅销的产品尽快作出安排，初步实现了多品种汽车混流装配，不断提高均衡生产水平。
　　精益生产管理
　　一、 概念
　　精益生产管理，是一种以客户需求为拉动，以消灭浪费和不断改善为核心，使企业以最少的投入获取成本和运作效益显著改善的一种全新的生产管理模式。它的特点是强调客户对时间和价值的要求，以科学合理的制造体系来组织为客户带来增值的生产活动，缩短生产周期，从而显著提高企业适应市场万变的能力。精益生产是多品种小批量条件下的最优生产方式，实施精益生产会给企业带来巨大的收益，因而被誉为第二次生产方式革命。
　　实现精益生产管理，最基本的一条就是消灭浪费。企业生产和经营活动中的浪费现象繁多，要消灭浪费，首先要判别企业活动中的两个基本构成：增值活动和非增值活动。
　　二、 精益生产的分类
　　精益生产将企业生产活动按照是否增值划分为三类：增值活动、不增值尚难以消除的活动、不增值可立即消除的活动。精益生产将所有的非增值活动都视为浪费，实施精益生产就必须着力消除浪费。长期以来，人们重视增值活动的效率改善而忽视向非增值活动的挖潜。研究表明，物资从进厂到出厂，只有10%的时间是增值的，精益生产成功秘诀就在于将提高效率的着眼点转移到占90%时间的非增值活动上去。
　　三、精益生产价值确定
　　企业实现价值的源头是顾客，精益生产提出产品价值由顾客确定，要求从顾客角度审视企业的产品设计和生产经营过程，识别价值流中的增值活动和各种浪费。企业应消除顾客不需要的多余功能和多余的非增值活动，不将额外的花销转嫁给顾客，实现顾客需求的最有效满足。
　　三、 精益生产将所有的停滞视为浪费
　　精益生产将所有的停滞视为浪费，要求促进停滞物流转运行，跟不上进度的果断摒弃，各增值活动流动起来，强调的是不间断地价值流动。传统的职能分工和大批量生产方式，往往阻断了本应动起来的价值流，造成大量浪费，如大量在制品积压、生产资金占用、厂房利用率降低、管理成本增大、批次质量风险等等。
　　四、 精益生产认为过早过量均是浪费
　　精益生产认为过早生产、过量生产均是浪费，应以需求拉动原则准时生产。需求拉动就是按顾客（包括下游工序）的需求投入和产出，使顾客能精确的在需要的时间得到需要的产品，如同在超市的货架上选取所需要的东西，而不是把用户不太想要的东西强行推给用户。拉动原则由于生产和需求直接对接，消除了过早、过量的投入，而减少了大量的库存和在制品，大幅压缩了生产周期。
　　五、精益生产管理的原则
　　原则1:消除八大浪费
　　企业中普遍存在的八大浪费涉及：过量生产、等待时间、运输、库存、过程（工序）、动作、产品缺陷以及忽视员工创造力。
　　原则2:关注流程，提高总体效益
　　管理大师戴明说过："员工只须对15%的问题负责，另外85%归咎于制度流程".什么样的流程就产生什么样的绩效。改进流程要注意目标是提高总体效益，而不是提高局部的部门的效益，为了企业的总体效益即使牺牲局部的部门的效益也在所不惜。
　　原则3:建立无间断流程以快速应变
　　建立无间断流程，将流程中不增值的无效时间尽可能压缩以缩短整个流程的时间，从而快速应变顾客的需要。
　　原则4:降低库存
　　需指出的是，降低库存只是精益生产的其中一个手段，目的是为了解决问题和降低成本，而且低库存需要高效的流程、稳定可靠的品质来保证。很多企业在实施精益生产时，以为精益生产就是零库存，不先去改造流程、提高品质，就一味要求下面降低库存，结果可想而知，成本不但没降低反而急剧上升，于是就得出结论，精益生产不适合我的行业、我的企业。这种误解是需要极力避免的。
　　原则5:全过程的高质量，一次做对
　　质量是制造出来的，而不是检验出来的。检验只是一种事后补救，不但成本高而且无法保证不出差错。因此，应将品质内建于设计、流程和制造当中去，建立一个不会出错的品质保证系统，一次做对。精益生产要求做到低库存、无间断流程，试想如果哪个环节出了问题，后面的将全部停止，所以精益生产必须以全过程的高质量为基础，否则，精益生产只能是一句空话。
　　原则6:基于顾客需求的拉动生产
　　JIT的本意是：在需要的时候，仅按所需要的数量生产，生产与销售是同步的。也就是说，按照销售的速度来进行生产，这样就可以保持物流的平衡，任何过早或过晚的生产都会造成损失。过去丰田使用"看板"系统来拉动，现在辅以ERP或MRP信息系统则更容易达成企业外部的物资拉动。
　　原则7:标准化与工作创新
　　标准化的作用是不言而喻的，但标准化并不是一种限制和束缚，而是将企业中最优秀的做法固定下来，使得不同的人来做都可以做得最好，发挥最大成效和效率。而且，标准化也不是僵化、一成不变的，标准需要不断地创新和改进。
　　原则8:尊重员工，给员工授权
　　尊重员工就是要尊重其智慧和能力，给他们提供充分发挥聪明才智的舞台，为企业也为自己做得更好。在丰田公司，员工实行自主管理，在组织的职责范围内自行其是，不必担心因工作上的失误而受到惩罚，出错一定有其内在的原因，只要找到原因施以对策，下次就不会出现了。所以说，精益的企业雇佣的是"一整个人"，不精益的企业只雇佣了员工的"一双手".
　　原则9:团队工作
　　在精益企业中，灵活的团队工作已经变成了一种最常见的组织形式，有时候同一个人同时分属于不同的团队，负责完成不同的任务。最典型的团队工作莫过于丰田的新产品发展计划，该计划由一个庞大的团队负责推动，团队成员来自各个不同的部门，有营销、设计、工程、制造、采购等，他们在同一个团队中协同作战，大大缩短了新产品推出的时间，而且质量更高、成本更低，因为从一开始很多问题就得到了充分的考虑，在问题带来麻烦之前就已经被专业人员所解决。
　　原则10:满足顾客需要
　　满足顾客需要就是要持续地提高顾客满意度，为了一点眼前的利益而不惜牺牲顾客的满意度是相当短视的行为。丰田从不把这句话挂在嘴上，总是以实际行动来实践，尽管产品供不应求，丰田在一切准备工作就绪以前，从不盲目扩大规模，保持稳健务实的作风，以赢得顾客的尊敬。丰田的财务数据显示其每年的利润增长率几乎是销售增长率的两倍，而且每年的增长率相当稳定。