某**公司2007年工作会议上提出：围绕2007年工作目标，做好十方面工作之一就是“大力实施集团化运作、集约化发展、精细化管理、标准化建设，提高效率和效益”。上海市电力公司在2005年就启动了精细化管理，并在实施精益生产管理中取得较大成绩。公司2007年安全生产电视电话会提出，“在学习上海市电力公司先进经验的基础上，制定公司精益化生产管理方案和工作计划。以可靠性管理为核心，继续规范生产管理，向精细化管理迈进”。开展精细化管理已势在必行，研究精细化管理、实践精细化管理、完善精细化管理、直到精细化管理成为每位员工的习惯，公司将实现质的飞跃。
　　一、 什么是精细化管理和精益化生产管理：
　　精细化管理是一种管理理念和管理技术，来源于发达国家的一种管理概念，主要出现在大规模工业制造业如汽车、家用电器等产业中。精细化管理是以专业化为前提、系统化为保证、数据化为标准、信息化为手段，把企业管理的焦点专注到满足被服务者的需求上，以获得更高效率、更多效益和更强竞争力。精细化管理是以精细操作为基本特征，通过提高员工素质，克服惰性、关注细节，控制企业漏洞，强化链接协作管理，并将精细的思想和作风贯彻到企业所有管理环节，从而达到提高企业整体管理效益的方法。
　　精益化生产管理又称精益生产，起源于日本丰田汽车公司的生产方式，其中“精”表示精良、精确；“益”表示利益、效益等。精益生产是以在生产流程中“消除浪费、提高增值、持续改进”等理念为核心原则，以提高客户满意度为根本目的一套完整的理论和方法。它的基本理念是通过查找和消除生产过程中各种各样的浪费现象达到彻底降低成本，不断的增加利润的目的。精益生产是精细化管理的组成部分和管理方法。
　　综上所述：精细化管理理论是建立在精益化生产管理基础上，采用精益生产的管理方法，在企业各管理环节贯彻精细思想，把自己所做的每一件最平凡的工作做好、做细、做实、做深、做透，培养员工树立一种追求卓越的精神、求真务实的科学态度、精益求精、一丝不苟的工作作风和良好的生活习惯。
　　二、为什么要开展精细化管理
　　公司只有不断的深化、改进和创新，才能发展壮大，更好的落实某**公司“集团化运作、集约化发展、精细化管理、标准化建设”的要求，全面适应子公司运作，更好地服务于滨海新区的开发、开放和天津市经济的发展。“深化、改进、创新”是一种温和的革命，是在公司现有基础上进行创新和完善。公司现有的管理规章制度、办事程序、工作方法、思想观念等是沿袭历史的发展而逐渐演变形成的，它们暂时能满足现实工作的需要，并维持公司的运行和经营。然而公司体制的变化、天津经济的发展、时代的变迁以及公司服务于社会的地位变化，固有的规章制度、办事程序、工作方法、思想观念就不可能停止在一个固定的模式上，无论是企业管理、业务重组、结构调整、资源整合……都需要随时代的变化而不断深入和细化、创新和改善，由粗到细，由细到精，“不断的深化、改进和创新”就是精细化管理的过程。
　　为了全面落实某**公司提出“三抓一创”工作思路，上海市电力公司面对一流企业要求，冷静审视自身，认为存在不少差距，需要进一步夯实基础，练好内功。为此，提出了开展精细化管理的要求，做到“抓管理，体现高效率、精细化；抓队伍，做到创新性、多技能”。
　　上海电力将精益化生产管理作为精细化管理的一个方面，在缩短故障抢修时间和检修时间、加快业扩报装速度、综合计划管理、停役施工等流程上开展了精益生产，其主要特点：一是运用一系列工具和方法，层层剖析并消除生产管理流程上的浪费、偏差和不灵活性，优化整合，从而提高运营效率。二是鼓励员工参与管理和创新，与管理层一起自下而上的发现问题、解决问题，达到员工一专多能和标准化作业的目的。
　　三、 开展精细化管理的基础：
　　标准化管理是开展精细化管理的基础。对公司现有规章制度、工作程序、规范、标准进行梳理，按照公司发展的需要以及满足并超越上级的要求进行不断的完善、提高标准、制度的质量。同时加大标准、制度和上级文件的执行力度，是实现精细化管理的重要途径。公司要建立完整的标准、制度体系，理顺管理流程、明确管理职责。其次，开展标准化作业，规范员工的作业行为。
　　只有制定并执行严格的标准，才能使精细化管理有章可循，而且不折不扣的执行这些标准，才能使精细化管理落到实处，才能规范企业的各种管理行为。
　　执行力是实施精细化管理的保障。目前，公司并不缺少完整的规章制度，也不缺少应有的程序、规范和标准，但缺少标准、规章制度应有的绝对权威；缺少自觉地、不折不扣地执行公司制度与决议的“法制意识”和对执行情况的监督以及对违反制度与决议的惩处力度。“不折不扣地执行”面临着两个方面的挑战：首先，有人不受管理制度的约束或控制，凌驾于制度之上，我行我素；不按规范的操作程序做却又无人管，无人过问，无人监督。这种不自觉的行为和弱化的监督机制直接影响了管理质量、运行效率和企业整体形象。
　　其次是公司制定的规章制度不可谓不细、不严、不实，但往往说在口上，写在纸上，订在文件上，就是落实不到行动上，规则和制度就成了“皇帝的新衣”。
　　加强对员工的教育和培训，提高员工的素质和修养，强化员工遵守企业制度的“法制意识”和自觉维护企业制度的道德品质，使“不折不扣地执行”成为员工的自觉行为和工作的第一需求。
　　对管理者来说，执行力具体就表现在对工作的“检查和落实”上，否则将陷入无序和低效的泥潭。这样，执行力不仅仅是员工的事，而且是整个企业的事。
　　“以人为本”是实现精细化管理的决定因素“以人为本”是一切成功管理的源泉。激发人的主观能动性和精细化管理的深度都是无止境的。实践证明：当人在“受到激励，带着激情工作”时，就会自发地产生追求完美，追求卓越的精神。因此我们要实现的是“以人为本的精细化管理”。
　　对企业而言，“以人为本的精细化管理”来自于企业所营造的一个积极奋进、宽松和谐、团结互助、沟通、务实的团队氛围，一个公开、公平、公正和透明的竞争环境，一个科学有效的激励机制和一个员工价值实现的平台。
　　对员工而言，“以人为本的精细化管理”出自于员工对企业的热爱，对本职工作的热爱，出自于企业与员工同舟共济，荣辱与共，共创未来的愿景。同时，还出自于员工对工作所具有的高度责任感和使命感，自觉地把每一件平凡的工作做细、做好；把每一件细小的事情做深、做实，具有一种把“事业当作生命”的敬业精神。还需要每一个员工宽阔的胸襟；善于沟通、富于理解与宽容的思想境界和良好的心态以及他们对生命的关注、对生活的热爱以及对前景所充满的信心。这些自觉而巨大的力量，是实现精细化管理的前提。
　　营造这样的环境，提倡这样的精神，培育这样的素质，员工才有可能被激发出追求卓越的精神，形成精益求精、一丝不苟的工作作风，培养求真务实的科学态度而达到实现精细化管理的目标。
　　在实现精细化管理的道路上没有路标，没有统一的模式和标准的答案，“不断地改善和创新、不折不扣地执行、营造良好的环境”，精细化管理才能够在企业中深入开展。
　　四、 建议从以下几个方面开展精益化生产管理
　　2007年公司提出了在安全生产管理系统开展精益化生产管理，开展精益化生产管理建议做好以下几个方面工作：
　　1、需要得到高层管理者的支持，广泛、深入的达成开展精益化生产管理的共识。
　　2、做好宣传、发动工作，学习精益化生产管理的基本知识和管理方法。
　　3、确定开展精益化生产管理的项目和试点单位。实施精益化生产管理必须以提升公司的经济效益和管理效率，改进客户服务方式，提高客户满意度为目的。建立一个能够达到的工作目标，极大限度的激发员工的改进动力和创造性。
　　4、成立精益化生产管理项目组，制定阶段性工作目标。
　　5、实测采集数据、开展原因分析、制定改进措施、实施改进计划。
　　6、总结试点单位精益生产项目改进效果，制定推广使用计划，建立科学的评估改进机制。
　　五、 开展精细化生产管理取得的成绩：
　　案例一：集团的关西涂料厂为了在激烈竞争的市场处于领先地位，提出2006年为“精益管理年”，推行精益生产、消除运营浪费、精简优化业务流程、不断降低成本支出、以保持一个相对稳定的利润空间。该厂通过改进售后服务流程使“客户售后缺陷率”由12％下降到2％；“损失费用”由86％降低到5％；运输成本由80％降低到24％。同时，将精益生产的改善活动引入到生产制造系统、库存管理、安全管理、品质管理等现场基础管理中，培养了精益管理复合人才，提高了员工四个能力即：学习能力、攻关能力、实施能力和创新能力，建立了具有该厂特点的精益生产体系。
　　案例二：上海市电力公司请到咨询公司作顾问，开展精益生产。开展精益生产帮助上海电力解决了高速发展下如何提升管理水平、员工能力等问题，为落实某**公司“三抓一创”工作思路，开展精细化管理提供了载体。
　　以试点单位上海供电公司为例，通过开展抢修、检修、停复役以及综合计划等流程的精益生产，产生了对可靠性的综合效益，经统计在2006年前三个季度供电可靠性同比提高了0.014%。
　　上海电力的体会是：通过开展精益生产，在管理上：细化了一线生产流程，提高了一线管理水平，评价指标细分解到专业流程，形成层层的支持；在理念上：管理层深入一线与员工共同参与管理，培养以相关业绩为导向的改进意识，流程意识和跨部门间的协调意识得到加强；在能力上：培养了以数据分析为基础的管理意识，培养了一线员工分析问题、解决问题的能力，培养一线员工复合技能，到达一专多能。
　　精细化管理是顺利完成各项工作任务的根本保证，是公司实施子公司运作的必然要求，要眼睛向内，挖掘潜力，从基础抓起，从细微处入手，严抓、常抓，不断增强公司的发展能力。