一、 当前国内制造型企业生产中存在的问题
　　截止到目前，通过企业改制、战略规划、组织结构梳理与营销体系设计、ERP管理系统导入等管理提升工作，很多中国企业基本解决了发展定位、组织运行机制、市场开拓及企业理念定位等企业发展与组织运营性的问题。但随着世界经济复苏，中国绿色经济的发展定位、WTO的进一步对接以及人民币不断升值，中国企业面对着竞争日益激烈的市场。对于很多制造型企业来讲，交货拖期、库存资金的大量占压、产品质量不稳定、有订单但又做不出来、生产系统效率低等等不良现象，已成为阻碍其生存和发展的致命因素。因此，从精益化管理的角度出发，很多中国制造型企业决定通过引入5S、精益生产咨询、TQM、TPM与生产流程再造加强生产管理的过程控制、提高制造系统的灵活性、合理布局生产系统运行过程，提升企业市场反应速度，以整体提高企业的竞争力和盈利水平。
　　通过我们的研究，中国制造型企业的生产系统存一般在以下方面存在着或轻或重的问题：
　　1、基础5S管理方面
　　整理、整顿尚有欠缺，现场存在很多问题点，定置管理混乱。
　　几乎没有目视管理，目视管理不明确，缺乏标识，物品寻找浪费时间。有问题时不能及时发现，存在众多安全隐患,设备和工伤事故无法杜绝。企业现场5S管理工作水平，直接体现企业层次。比如说，一流的企业没有人丢垃圾；二流的企业有人丢垃圾，也有人捡垃圾；三流的企业到处是垃圾。企业现场管理是企业的门面，也是管理水平的体现，没有人会相信一个混乱的制造现场可以是能够生产出高端的产品，这一点,企业中高层管理者必须高度重视。
　　2、生产运营管理
　　部分人员生产理念落后，没有形成以定单为中心的生产运作理念。生产统计与分析系统不完善，难以有效评估公司生产系统的状况。生产模式造成中间在制品较大，占用了较大的资金和生产空间。样品试制操作不规范，导致浪费了大量生产时间。
　　对交货期不断调整，掩盖了制造过程中的许多问题，生产中的问题不能及时暴露解决，造成系统反应速度缓慢。现场缺乏作业标准，员工作业不规范，随意性强，造成品质不良。现场物流管理缺乏标准，造成物流混乱。标准规范化管理做得不够，生产工作缺少标准化，作业标准不完善，标准制定不合理。案例见下图：
　　3、设备管理方面
　　设备操作不规范
　　企业设备一肩挑着两头，一边是企业产品关乎企业的生命，一边是员工安全关乎着一个家庭的幸福，所以设备管理决定企业的未来。目前大多制造型企业对设备管理重视不够，设备保养机制不健全，突发故障较多，故障停机次数也比较频繁，管理属于故障抢修管理层面。设备点巡检绩效考核体系不健全，属于随意的定性管理阶段，点检现代化检测工具缺乏，目前还停留在望，闻，摸，听的老中医阶段。
　　设备维护以计划型维修为主，依靠经验和设备运行时间判断维护计划周期，设备维修过剩现象存在，同时设备维护成本居高不下，与我们现在提出的设备预测性维护状态管理，以及TPM管理体系要求相差甚远。
　　4、品质管理方面
　　众所周知，良好的产品是制造出来的，而不是检查出来的。品质管理是实现产品稳定而实施的组合手段的总称。众多企业品质保证体系不够健全，部品检查、制造检查、QC检查、自主检查等检查体系要加强。质量的过程控制能力较弱，造成大量的质量成本损失。品质的目视管理、事先品质工程诊断、预防管理、事后品质对策改善做得不够。质量数据分析不彻底，无法进行作业行为改善。
　　品质管理改善小组QCC建设不够，部分流程改善没有遵循PDCA戴明环原则，随意性强，全员参与品质维护意识不足。
　　5、企业员工管理
　　㈠管理气氛与人员素养方面
　　基层管理者的素养和管理能力有待提高，管理技术需强化掌握，特别是发现问题、解决问题、独自与协调处理问题能力。同时需要先进管理理念的培训。
　　需要进一步营造改善的气候氛围，进行环境渲染，如：员工培训、标语口号、看板等方法来改善环境，从员工素养提升入手，开展改善提案活动，从而使公司整体水平提升。
　　㈡员工管理策略
　　在我国企业工作的员工，有着与其他国度不同的性格特点，因为我们文化历史不同，民族特点与信仰不同。从管理的角度出发，运用日本和西方国家的管理方法都会事与愿违，达不到预期的效果。所以，目前国有企业面临着人际关系管理危机，合资企业面临着人才流失管理危机，在我国的外资企业面临着企业文化管理危机。
　　如何摆脱这种困境，我们不得不回归国学的范畴，如何利用国学人的管理之道，实施中国式员工管理策略。
　　㈢精英团队的打造
　　企业发展的三阶段
　　1阶段：一群人
　　2阶段：团体
　　3阶段：团队
　　团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。是由员工和管理层组成的一个共同体，它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。团队建设是企业在管理中有计划、有目的地组织团队，并对其团队成员进行训练、总结、提高的活动。
　　团队建设是管理的根本保障，团队的发展取决于团队的建设。然而，目前企业特别注重个人的发展和成长，而忽视各个管理团队的建设。
　　二、精益生产咨询在我国的传播与发展
　　1、何为精益生产方式：
　　精益生产(LeanProduction)是美国麻省理工学院国际汽车项目的研究者给日本汽车工业的生产方式起的名称。精益生产的实质是一种生产管理技术，能够大幅度减少闲置时间、作业切换时间、库存、低劣品质、不合格的供应商、产品开发设计周期以及不合格的绩效。精益生产方式是继大批量生产方式之后，对人类社会和人们的生活方式影响巨大的一种生产方式。
　　精益生产方式的两个基本目标：不断取消那些不增加产品价值的工作，即排除浪费，降低成本；能快速应对市场的需求。
　　精益思想：关注流程，关注产品增值时间。企业的生产流程包括，订单处理、物料计划、采购下单、供应商备料、运输、来料检验、存储、搬运、加工、检验和返工、过程等待、成品库存、发运、货款回收等环节。然而，产生价值的制造环节只是整个流程中一小部分。
　　增值时间：站在客户立场看制造过程中的增值动作和时间如：改变形状、改变性能、组装、包装等。物料从进厂到出厂，只有不到10%的时间是增值的！
　　最近的商业周刊调查结果:90%的制造企业CEO表示,精益生产咨询,尤其拉动生产方式是企业达到世界级工厂的关键之路。精益生产方式现被世界500强等先进企业广泛运用！
　　日本奇迹与东方思考，二次大战的战败国，一片废墟，人才缺乏、资源（特别是矿藏与石油）匮乏，日本制造=低劣产品。经过短短的25年，飞越成为世界第二经济强国，全面超越英国、法国、德国等西方列强，并保持至今。世界企业500强中占据约1/4，电子行业的100强中更占据半壁江山。西方发明的众多管理体系却在日本得以彻底运用并发扬光大，如：TQM、TPM、IE。Toyota更是发明了至今全世界一致推崇的最先进的生产方式----精益生产LP。
　　2、中国式精益管理体系CLM的诞生
　　近年来，制造业的发展突飞猛进，现已形成以珠江,长江三角洲和环渤海湾地区为核心的世界级商品制造中心。制造业的飞速发展，使得企业管理在企业的地位更加重要，大型龙头企业（特别是合资企业）逐渐从传统生产管理的观念向生产精益管理的思维转变。做好精益管理工作已成为各级企业管理者的共识。
　　1、企业发展的一般性过程：
　　第一阶段，供不应求；企业经营重点，扩大产能，满足市场需要。利润主要来源，生产利润；改善方向，技术研发。
　　第二阶段，供需平衡；企业经营重点：营销管理，扩大并抢夺市场。利润主要来源，营销利润；改善方向，品牌营造。
　　第三阶段，供大于求；企业经营重点：内部系统检讨，挖潜改造。利润主要来源，管理利润，改善方向，组织与系统精进。
　　我国的精益生产咨询模式是由外资逐步带入的，精益生产传到中国主要有四种途径：
　　一、日本-中国（零库存）
　　二、日本-美国-中国大陆（精益生产LP）
　　三、日本-美国-中国台湾-中国大陆（精实生产）
　　四、日本-中国台湾-中国大陆（NPS）