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精益生产知识
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某公司精益生产推进动员大会

来源:    发布时间:2013-02-25 09:43     浏览次数:

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  今天的精益生产推进动员大会,涉及的人员到班组长一级,范围很广。为什么要在全集团范围内、特别是在制造这个领域内全面开展精益生产活动?我想讲五点意见。
  第一,关于公司对精益生产、精良制造、精细管理的执着追求问题。我想说的是,公司对精益生产、精良制造、精细管理的追求是一直没有放弃过。这一点,我们很多员工在加入公司后,或多或少有些感受,特别是来得比较早的员工。大家知道,我们早在90年代就曾经用一些简单的办法,比如说配放大镜、吊葫芦这些方法来训练大家的精益生产理念和习惯。那个时候大家还不晓得老板为什么要搞这些名堂。今天在座的都是管理人员(班组长也属于管理层,是基层管理人员),我们的现场有大量的问题存在,作为管理者(不管你管几千人、几百人、几十人、几个人,都是管理者)看不见,不解决,我一下去就发现大量的问题,为什么我看得到你们看不到?大家找的理由就是眼睛问题、水平问题等等。眼睛有问题我就给你配个放大镜,把这些问题放大了来看;水平问题实际上是托词和借口,没得哪一个人水平低,我觉得是不负责任、不用心工作的问题。如果要深入分析的话,是人品问题、道德问题,而不是能力问题。
  以前企业发展过程中有很多关于精益生产的标准、规章制度,但大家没有很好的执行,以前的配放大镜、吊葫芦说明公司对精良制造、精益生产的追求还不够。但是在全集团发展过程中,我们的进步跟不上时代的步伐,跟不上市场竞争的要求,我们现在面临的形势不容乐观。
  为什么在这个时候公司集团要大张旗鼓地推进精益生产?我想跟大家简单的谈谈中国制造业的现状。我们不说远了,就说重庆。重庆的摩托车、汽车行业,我是了解得比较多的,整个在管理上、在装备上,是没有任何优势可言,大量的粗放型管理、低水平制造,完全拼价格、耗资源。这种情况放在全国,也基本如此。今年国际经济风云变幻,人民币大幅升值,倒台了多少企业!这些企业实际上是没有内涵的,没有竞争力的,一有风吹草动,这些企业就惶惶不可终日。看起来中国的出口多少多少亿,但是中国的产品没有什么附加值。为什么?因为中国首先在制造管理上没有价值,更不用说你造出来的产品,会有什么附加值?中国大陆多的是代工、OEM,是人家叫你怎么做就怎么做,出卖劳动力,而且是廉价劳动力。中国改革开放30年,说起来取得了辉煌成就。大家看一下微观经济,刚才我说重庆,你们大致上都了解,整个发展情况、企业生存状态,非常不乐观。日本经济高速发展了30年,整个民族创造巨大财富,当时号称可以把美国整个国家买下。中国改革开放30年,现在的国民平均收入是美国人的4%,辛辛苦苦积累几十年的那点财富,也就是2万来亿美元(经过这次危机,还剩几个就不说了),创造的财富就这么一点点,十几亿人!日本是多少人?天壤之别!
  我们公司同样没有脱离这种低水平、粗放型的管理模式,我们同样没有创造出什么价值来。公司赚的利润比别人多好多吗?我们经常洋洋得意,沾沾自喜,因为我们在全国摩托车行业中利润水平位居第二,大长江第一。但是我们比较的对象大长江,本身就是一个和我们相类似的企业,大长江300万台摩托车也才几个亿的利润。本田在印度做200多万台,本田赚的钱,大长江也差得远;再跟本田在巴西的工厂比一下,那简直是天差地远。也就是说,大长江不是公司的标杆企业,公司找的对比的对象标准还应更高。公司现在也没有脱离这种粗放型管理、低水平经营,没有脱离恶性竞争这个漩涡。
  中国制造业面临巨大挑战,国家一天到晚都在喊要产业升级,要改变这种增长方式,由粗放型、大规模、低水平增长方式向高科技、高附加值增长方式转变。怎么去转变?这是摆在中国制造业面前的一个课题。又比如说,我们公司认为在国内竞争非常困难,我们想走出去,怎么走出去?我们2000年曾经走出去过一次,布了几个点,但是以失败告终,亏得一塌糊涂。为什么?因为我们没有竞争力。我们没有一套适应国际化的精益生产、精良制造、精细管理模式,企业没有达到精确运转的水平,你走到哪里去都注定会失败。现在我们又准备走出去,我们这几年做了很多工作,在内部管理上下了很多功夫,但是在走出去的过程中我还是感到力不从心。首先就是我们的员工队伍达不到国际化的要求,我们内部的标准化、流程化、制度化等等这些制度保障还有很多欠缺、不完善,因此走出去感到很困难。外面有没有机会?有很多的机会,有很多的商机,但是我们仍不能抓住。
  我们长期追求精良制造,公司的企业文化里面提倡专一专注、精细精通的这种职业精神。这些东西,企业从来没有放弃过追求!但是我们原来是不系统的,原来我们在方法上面可能有问题,所以我们现在要重新开始。在两年以前,我请了日本专家来,给两轮车公司搞精良制造、精益生产,还专门为此组建了团队,培训了一帮人,但搞了就搞了,搞到最后也没有把这些经验很好地运用推广,没有在两轮车公司全面地展开,最后也没有效果。这说明什么?说明领导不重视!今天又把这个工作摆到重要日程上来,在实施过程中,还会遇到问题和困难,但是我们绝不会放弃,因为这是企业存亡的根本所在。公司是一家以制造业为主业的公司,如果我们脱离了这个基本的要求,我们是没有出路的。这是我说的第一点。
  第二,关于我理解的精益生产和通过精益生产最终要达到的目标。我理解的精益生产,不光是指生产环境,而是包含了生产、经营的全过程。今天参加会议的人员,有很多该来的没来,这是我们管精益生产的领导对这个概念理解有误差。精益生产应该涵盖我们的九大要素和环节。难道销售就不要精益销售吗?难道行政就不要精益管理吗?难道财务就不要精确计算吗?我们不要理解为只是生产环节的问题,集团的方方面面、各个业务板块、各个环节全部要涵盖精益的理念、精细的理念、精确的理念,要非常广泛的理解它,在平时日常生产经营管理把它具体化,向员工全方位地灌输。如果我们某些环节是比较粗放的,而某些环节达到了精益,这些环节是不可能衔接的,在运行中是要出很多差错的。
  所以,精益生产覆盖的面,是集团所有的业务。我们集团有多方面的业务,比如有矿山,难道矿山就不要精益生产?不光是制造业需要。矿山怎么搞精益生产、精细管理?全中国的矿山很多,自从公司介入矿业后,我看了很多,应该说基本上都是非常粗放、原始的生产模式,所以精益生产在中国的矿业大有作为。
  我还没有参观过外国的矿山,我准备选一个外国做得比较好的矿山去看一下,看一下他们的整个矿山开采、选矿、运输,整个作业过程是一个什么样的水平和状态。再比如我们有金融公司,金融公司怎么来实施精益理念?它的精确控制和计算怎么才能达到?所以精益概念是涵盖全集团的所有业务范围。再说我们的食堂,新食堂做到现在这个样子,得到过很多人的赞扬,包括外来的接口单位人员、政府官员,但实际上离我的要求还差得远。比如红烧肉这道菜能不能有一套量化的标准?原材料是什么样?最后的产品状态是什么样?加些什么样的佐料?用什么样的烹调方法?我要求把所有的食品标准化,厨师说他达不到,凭什么达不到?40个菜全部要标准化。你们吃的饭,有些粑有些硬,现在我要求,一个锅里多少米多少水、在什么温度下蒸、多长时间拿出来……这些都要形成标准,这样标准化以后,米饭的软硬一致性就能够保障。所以行政后勤更应该实施精益生产、精细管理,可以细到肉眼看不到的程度。
  另外,从人的层面来说,精益生产活动要全员参与,必须覆盖全体员工。特别是班组长以上的管理层,是执行这个计划的核心团队,管理层在执行中必须起关键作用。
  今天这个会,从到会人员来看,大家理解的精益生产还局限在生产环节,好像精益生产活动只是制造、质量、研发的事,因为只有这三个主管领导坐在这里,实际上不是这么回事。今天我们第一次动员会在这个范围,接下来必须全面的扩大覆盖范围。
  第三,关于精益生产的工作安排。我强调一点:实施工作计划,一定要有制度保证,各方面、各条线在实施这个活动中,要检查你的制度保障是不是完善的?制度保障了,我们下面的工作才有保障。检查规章制度健全没有?工作流程具备没有?考核机制建立没有?激励机制建立没有?基本方法、思路确定没有?管理者要对下面进行指导和指引,要对下面进行约束和管理,必须要有制度保障。各条线要全面展开这项工作,第一轮做出来肯定有差距,所以要不断的完善和修正。
  第四,关于加强培训的问题。实际上今天的动员大会就是一个培训。在集团层面上叫动员会也好,叫工作布置会也好,都是培训。在我们实施这项工作当中,培训非常重要。首先必须要有优秀的团队,才能把这个计划向前推进,达到效果。管理层人员要把这个培训计划拿出来,集团的培训中心即将投入运转,专门拿来培训内外人员。精益生产如何在全集团范围分期分批的展开培训?分层级的展开培训?人力资源部门和各主管部门要拿出计划来,最终要达到一个目的——就是管理人员全部培训,合格了才上岗从事管理。
  同时,要强化班组的培训。班组培训要面向全体员工。各个公司特别是制造公司都有员工的学习场地,但是这块场地目前的利用率都不高。我在国外看到,工厂车间设有学习场地的企业非常多。实际上我们车间的员工场地就是一个重要的培训基地。精益生产的培训,一开始要制订培训提纲,要有计划,还要有考核。
  基层员工的培训尤为重要。班组的培训一定要形成常态,在时间安排上、在制度保障上、在创造条件方面,各个公司第一负责人必须重视,做好部署,让培训真正出效果。我办企业,一直追求一个目标,就是我的员工、穿我们公司工作服的人,其观念和行为就是要跟外面的不一样。但是这个怎样才能达到呢?我觉得培训是一个途径,不断的灌输、说教、示范。不要寄希望于培训一回、两回就见效,不行!培训十回、二十回看效果是否明显,让其习惯成自然,先成为习惯后成为自然!
  第五,关于持之以恒的问题。一个企业的竞争力是由企业平时做的一些点点滴滴积累起来的,大家都在学习丰田的模式,但是丰田在管理上的很多细节是很多企业做不到的。丰田为什么做得到?一些很小很小的细节,最后就形成这个企业强大的竞争力。
  我们现在的社会很粗放,在这个时代出生的人也很粗放,因为你是时代的产物,你受大环境的影响。我经常遇到一些非常粗放的人,我们公司就不泛这种人,粗得不得了。要搞精益生产、精细管理,就是要脱胎换骨,从粗人变成有品位的人、很精细的人、很有内涵的人。在座各位管理人员要思考!我也遇到很多搞制造业的老板,中国的,不管恭维!我遇到很多外国的老板,欧洲的、日本的,就是不一样。为什么?我们的时代造就了我们这种粗放型的人格,只有通过自己的努力才能脱颖而出。当然,就如市场竞争一样,当中必须要有一个痛苦的过程,有一个脱胎换骨的过程。
  我认为,公司要成为一家受人尊敬的企业,我们在座的各位都要努力再努力,我们要跟其他的凡夫俗子有区别才行。企业上下要一起努力,如果我在上面使力,你们在下面不使力,精益生产就干不成。
  精益、精细是我参加工作开始、甚至在农村当知青挖地的时候就追寻的理念。做事要认真,你认真是过日子,不认真也是过日子;你混时间是过日子,你不混时间、认认真真也是过日子,但是哪一种有价值?精益生产必须坚持不懈。古人说十年磨一剑,现在是十年磨不出一剑,不是钢火太撇,是那个磨刀石撇了,所以要20年磨一剑、30年磨一剑、50年磨一剑。一个企业要成功,短时间是不可能的,公司要为这个目标不懈奋斗。先不说做一个伟大的企业,就说做一个受人尊重、有示范效应的企业,这就是对社会的贡献,是对中国制造业的贡献。我想,这对公司、对公司人来说,是非常有价值、非常有意义的事情!

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