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推行精益生产难点

来源:    发布时间:2013-02-17 10:01     浏览次数:

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  推行精益生产之初,我就讲到过,推行精英生产的三个关键词:
  理念、支持、团队;
  公司从二月初推行至今,才一个半月的时间,整个项目的推行就出现了疲软的状态,安排的工作迟迟不见生产部门落实;今天在这条线发现要求整改的问题,下礼拜在另外一条产线又发现了;现场七大浪费屡禁不绝、5S我行我素;IE每日的现场辅导也基本上是在走过场,只管改,改后的数据不清楚!每次培训大家都是心不在焉,打心底里不认同,期待着突然没电……这到底是熟之过?
  当然,这肯定是项目推行组织者能力不够!没有规划好,没有带动好;没有做好风险管理,未对可能出现的后果进行提前预防改善;可是,作为项目组织者的我,却觉得这里面反映出了众多中国企业的普遍状态;接下来,我将我提出的三个关键词与实际推行过程中的实际情况进行分析:
  1.理念:精益生产,最关键的在于理念;因为它的想法是与传统想法不一致的;而人们都有一个很容易犯的毛病,就是先入为主;当要其改变原有思想时,将会非常的困难,这就犹如一个长期习惯用左手拿筷子吃饭的人,被突然要求使用右手拿筷子吃饭,哪怕他明明知道右手拿筷子更规范,但在改变的过程中,会很难忍受,更多的人的选择,将是你监督的时候,很生硬的用右手,但你不监督的时候,还是用回左手!
  员工或拉长原有思想的改变固然困难,但还可以通过循环渐进的指导、潜移默化的引导、坚持不懈的监督进行改正;但是,国内企业大部分的老板那里又会出现新的问题的!很多老板对于改革的思想,与日本、美国均不一样!日本推崇低成本、小改善、积小成多、持续改善取得成效;美国推崇有立竿见影的大改善、不计成本;而国内的老板就推崇与低成本、见效快、省钱多的项目!往往一个项目刚出来,就要求三个月或者最长半年达成目标,比如三个月生产效率提升30%;这看上去是雄心壮志,可再仔细想想,人家丰田花了30年才做出的成绩,是短短几个月就能够见效的?
  国内很多的管理者都很崇尚外国的科学管理方法,比如5S、看板管理、精益生产、6西格玛等,每当行业内有什么新的管理方法或者系统时,就不管实际的情况,先在自己的一某三分地竖起这块牌子再说!可因为对新方法的理解不透彻、水土不服、推行方法掌握不熟、急于求成等因素,出现前面讲到的右手拿筷子比较僵硬的时候,就觉得这个项目有问题,推了比不推前还糟糕!于是,立刻再将这块牌子拿掉,或者从心底里已经开始排斥这个项目!
  2.支持:不管是什么工作、什么项目,想到取得成功,首先要取得支持!古代的钦差大臣办案,必须要得到皇帝的支持,支持的代表物件就是尚方宝剑和金牌/免死金牌!因为有了这个东西后,大家才会听你的,才能给你打开绿色通道、才会无所顾忌的去处理任何困难!在精益生产推行过程中,同样需要得到老板的“尚方宝剑”,因为很多推行精益生产的专员都不是大野耐一,虽有冥顽不化的精益思想,但公司不是自己的,各部门也不是必须听你的,这时,尚方宝剑尤为重要;
  可是在实际的推行中,很多的老板过度相信自己公司内的团结程度和配合能力,认为只要是自己说了的事情点排的人,肯定是推行无阻!更何况,目前的营业额离公司的生死线还很远,就算推行不成功也无妨!从初期就已经把他当为一个可有可无的新项目而已!这种前提下,老板随便安排一个稍微懂一点的,职位不是太高太低的,美其名为项目经理或者项目组长;自己美其名曰幕后支持;不挂名、不出面!更有甚者连动员大会也是没有时间出席的,因为他心内觉得,这个项目还没有达到那么高的高度;如果老板都这样,其他部门可想而知;大家都是同一级别甚至比你还高级别,组长也只是虚职,为什么要听你的?
  阿基米德说过,给我一个支点,我可以翘起地球。可是,如果没有人给你给你个那么长的杠杆,你能翘起精益生产这个项目吗?
  所以,支持尤为重要,特别是老板的实际的支持;
  3.团队:毛主席说过,人多力量大!但毛主席的本意应该是说,大家都把力用在一个点上,人越多,力量才越大!而这些目标一样、方向一样、有组织有纪律的人,就叫做团队!团队不是乌合之众,团队也不是个人优先;
  推行精益生产,除了有好的方案、有力的支持、经验丰富的推导者外,还需要有一个好的团队;这其中包含了生产、物流、品质、采购、财务等诸多部门,大家都能将精益思想运作到各自的部门内,采用从内部攻破的方法,来使得精益项目推行更轻松、更快捷!
  当然,除了这三点外,最基本的推行方法、方案、精益工具、培训等也是必不可少的一部分,这些就需要推导者去更加细致的思考!

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