点、线、面、链推进方式
　　JIT推进的着眼点是以现场的5S为基础，关注细节，从细节上实施突破，渐进而又快速地对生产管理体系进行改良。一般而言，JIT的推行遵循由点到线，由线到面，最后由面到链的步骤。
　　1.点的改善
　　所谓点的改善，就是对生产制造过程中的瓶颈点和问题点进行纠正和改善。常见的问题点包括：瓶颈问题、停滞时间、搬运、库存过高或过低、产品品质不良、生产设备故障多以及机器换模时间长等。对于这些点的问题，应该以课题的形式提出来，用团队合作推进的方式加以解决。
　　JIT的推行不可能是跨越式的，它的推行必须从基础管理开始，注重细节，逐步提高员工的职业素养。有很多国内企业急于求成，一开始就运用看板方式，结果问题依然层出不穷。因此，5S管理是JIT推行的基础。
　　2.由点到线
　　所谓由点到线，是指在不断积累对瓶颈问题、停滞、搬运、库存、品质问题多、设备故障多、换型时间长等问题点的改善后，选择某些样板（典型）产品的制造过程，使其改变布局，然后再采用看板式的拉动方式，从而激活所有的物和人，使之流动变成流水线。一旦人的思想得到解放，人们将乐于接受变革，否则精益生产的推行将会是一件极其困难的事情。
　　3.由线到面
　　由线到面是在选定样板（典型）产品之后，对此进行纵向展开。完成整个流水线的改善或者完成全部流程的改造后，就让别的车间向这个车间看齐，逐渐变成“面的改善”，这一般被称为纵向展开。其中，面的改善还包括：设计开发体系、生产管理（PMC）、生产工艺以及柔性生产等。
　　4.由面到链
　　JIT的推行经过由点到线、由线到面的改善之后，最终进入链的改善，使销售库存、工厂库存与供应商库存之间达到理想的状态。当企业的制造过程、设计过程、内部管理水平非常高，工厂内部车间和内部组织生产都是以分钟为单位进行配套时，就可以要求供应商和销售部门也作出相应的改善，从而最终减少总的生产周期和总库存。
　　丰田、理光等企业的利润远远高于同行的重要原因就在于每个环节都做得非常精细，每个环节的库存都很少，生产时间短，信息流和实物流也很短，资金周转极快。而国内很多企业的制造过程非常脆弱，根本谈不上对供应商和销售部门提出要求。
　　持续改善的组织结构与改善大课题
　　持续改善的组织结构
　　在精益生产中，持续改善需要非常细致的企业管理。工厂管理没有理论大师，只有实践大师，而实践来源于一点一滴的细节。持续改善还需要从组织上加以保证，因此，需要成立专门的持续改善管理委员会。
　　如图6-1所示，在持续改善管理委员会中，由总经理担任主任，副总经理或其他愿意变革的人担任副主任。常务推进部门负责全面推进或跨部门推进课题，在国内企业中又称为企划部或全面生产管理部等。每个部门都必须有先锋和联络员，由先锋做起，树立模范榜样，然后水平推广，进行跨部门的改善。

图6-1 持续改善的组织结构

　　全员参与，自主改善
　　在精益生产中，中高层管理人员应以改善大课题为核心，形成一种全员参与、自主改善的氛围。改善的课题需要全员的参与，需要个人的提案。改善课题应尽可能从身边工序做起，围绕公司的焦点问题。但是，当企业中高层没有改善课题的时候，员工的个人提案也会无人指导。
　　改善最开始的时候可以不完全以经济目的为重，随着改善的推进逐渐把经济目标作为一项改善要求，确认其有形的财务效果，经过部门领导的认可后，将事例发表和展示出来，并对当月最有价值的员工进行表彰，过程如图6-2所示。需要注意的是，最有价值的员工不是工作特别辛苦的人，也不是经常抢修设备的人，而是改善提案最多的人。从精益生产的观点来看，经常抢修设备是设备管理人员的一大耻辱，让别人忘记设备管理人员的存在才是设备管理的最高水平。

图6-2 全员参与的改善

　　改善大课题的管理制度
　　改善大课题管理制度的流程如图6-3所示：首先选取焦点问题作为改善课题，并提出项目实施计划，根据一定的评价指标对这个计划进行诊断。通过问题点的定义和识别，将问题点暴露出来。认识到问题点后，将改善前后的过程记录下来，带领员工一起实施诊断。改善完成之后，形成正式报告和标准，根据标准实施控制。在完成成果诊断后，要给改善的课题展示成果的舞台，使其他人看到改善的效果。

图6-3 改善大课题的管理制度