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精益生产

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精益生产知识
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中国企业实施精益生产八个问题点

来源:    发布时间:2013-01-28 11:26     浏览次数:

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6.8万起打造精益标杆企业

  精益生产又称精良生产、精细生产方式或丰田生产方式,就是及时制造,消灭故障,消除一切浪费,向零缺陷、零库存进军。
  精益是从顾客的角度来研究价值流的增值,致力于降低成本并满足顾客,提高流程的速度。其中心思想是在产品设计、制造、销售以及零部件库存等各个环节消除一切不必要的浪费。现代精益生产体系实际上综合了多种制造管理、现场管理的理论和方法,他是现代工业工程技术和方法应用的结果。
  精益生产是美国麻省理工学院倡导的国际机动车研究小组提出的,1998年,沃马克和琼斯引入了“精益思想”的概念。精益生产的生命力在于持续改进,并追求生产水平在各个领域的完善,从本质上讲,她和丰田生产方式(TPS)源于同一思想。
  精益生产是相对于大批量生产而言的,注重时间效率。其焦点是识别整个价值流,使价值增值流动并应用顾客拉动系统,使价值增值行为在最短的时间内流动,找出创造价值的源泉,消除浪费,在稳定的需求环境下以最低的成本及时交付最高质量的产品。精益的内涵和田口对质量的定义(质量是社会的损失)及其损失函数的概念完全相同,她具有以下几个关键特点:注重浪费和流程的时间效率;他是以价值流动为核心的生产系统,其生产是动态的过程,使产品在整个过程中流动;低库存和JIT交付;赋予员工权利和跨职能的团队;平衡生产达到能力平衡以及所有的生产操作同步化,能够与产品的顾客需求准确、灵活的匹配。
  2006第十一期哈佛商业评论中有数据提到:“中国企业的劳动生产率是美国的4.38%,日本的4%,德国的5%”。印证了中国企业还在劳动密集,低附加值创造的现实。随着市场经济的发展,竞争的压力及日益恶劣的生存环境,企业管理者急于寻求提升企业竞争力以至业绩提升的途径与方法。被MOTO,GE等欧美企业实践并取得巨额财务成效的6Sigma;以及被丰田创造,Dell等企业实践并取得成功的精益生产(leanproduction)进入了在浴血奋战在市场中的企业经理人的视野。但是,精益-六西格玛是否就是中国企业提升竞争力的灵丹妙药呢?《晏子春秋•内篇杂下》有道:“橘生淮南则为橘,生于淮北则为枳,叶徒相似,其实味不同。所以然者何?水土异也。”
  在海外被百强企业验证了的方法论,如果不结合中国实际,就很有可能由“橘”变为“枳”。以下则是根据我多年的工作经验所总结的,中国企业在实施精益生产体系过程当中常常出现的八大问题点:
  1.管理人员同作业人员的观念没改变。
  相关主要执行者的观念没改变,配合上不到位,难以达到精益生产的预期目的
  2.急功近利。
  那种要求‘立竿见影”短期内就“大见成效”,发生大的转变的思想是不符合精益生产不断改进的原则的
  3.没找到好的切入点。
  找到一个好的导入精益生产的切入点,以最容易做到,最明显的改善成果来让每一个人都感受到新工作方式的好处,从此改变意识,建立信心。
  4.样办区先行。
  制定详细的试行计划,以样办区的形式先行作业,并将样办作业时所出现的问题点均改善后,再推广到全厂。
  5.现场“5S”作业没做好。
  “5S”所要求的素养等等观念没执行好,不养成一个好的工作态度,难以实施精益生产
  6.实施过程遇到困难就停滞不前。
  “三个糗皮匠,胜过诸葛亮”要集思广益,准备多个解决方案。打开心胸,吸取不同意见,不要解释不能做的理由,要想出做下去的办法。不要等到十全十美,有五分把握就可以动手
  7.投入资金太多。
  改善要以不花钱为原则,不要一碰到问题点就想到投入新设备、新技术,应该尽量避免投入大量资金,能在现有的设施或基础上给以改进也是最好的方案。
  8.缺乏整体配合。
  认为精益生产方式的实施只是IE工程师的责任,与其它的单位无关,例如:采购、物流、工程等单位不能充分协作的话,就算是有好的方案,但也只是“昙花一现”,无法持续发挥精益的效能。

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