持续改善
　　机器的声音有点大，但格兰仕空调元器件车间宽敞、整洁、有条理，工人们埋头在流水线上干着自己的活。简秀园走过生产线，看到一位流水线旁的工人前面较远的地方还有两个零件，工人一抬手臂，把这两个零件拿到手中。她愣了愣，开始盘算：“这个动作有没有可能改进一下呢？”
　　简秀园是空调元器件车间步进线线长，这种“改一下”的思维是她从2004年初养成的一个习惯。也因此，她在空调元器件车间颇有名气，除了2004年上半年成为格兰仕的先进个人之外，她所在的步进生产线成了车间的“丰田模式样板区”。
　　“一开始根本不知道怎么做。”简秀园笑着告诉《商务周刊》。最初简所面临的问题是，步进电机生产量不高，很长一段时间都徘徊在4000台左右，直通率较低。如何提高产能，满足日益增长的空调生产需要呢？厂里组织了很多丰田生产模式(TPS)的培训，她开始逐渐了解精益生产。
　　“‘一个流’的思路对我启发很大。”简秀园说。按照这个思路，她发现装焊线圈岗位上的四个人，两人卡夹子，两人焊线圈，两个卡夹子的员工经常要到焊线圈岗位拿夹子，来回走动，是明显的浪费动作。她把这个问题反映到车间，在车间丰田模式学习小组人员的指导下，简设计了一种方法：把卡夹子和焊线圈工序联结在一起，一个小小的改动，却大大提高了工效。
　　不过，接下来的改进要相对难许多。简不久又发现了一个“大问题”：制约步进电机生产的根本问题，是中间产品积压过多周转频繁。简根据“一个流”的思想，开始大胆尝试着对工序进行重排，以适合精益生产的要求。
　　这次调整并不顺利。由于要对工序进行大的改动，对部分工艺进行调整，工模也要相应改进，生产作业方式也要进行调整。改动委实太大，一部分工人立刻觉得做起事来别别扭扭，难以接受。
　　“他们认为这是瞎折腾，看不到好的效果，却增加了麻烦。”格兰仕集团企划部员工何斌向《商务周刊》介绍说，当时工人情绪抵触，甚至有些人还冷嘲热讽。
　　“尽管这样的困难在格兰仕组织员工学习的时候讲过，但是谁也没有想到会如此之大。”何斌说，“我们发现，要改变一种习惯，比创造出一个好习惯更为困难。”
　　但这个问题并没有最终影响简秀园的改革，她和车间的有关人员一起，开始把精益生产的理论掰碎了给工人们讲，全组一起讲、一对一地讲。简秀园也记不清自己到底讲了多少次，她说：“这时候，格兰仕的文化也产生了作用，大家都还是很服从领导。”一部分工人开始对改革更有信心，另一部分工人虽然还是没理解，但是准备随大流。工人开始逐步适应到作业方式的调整中。终于，产量上去了。工人们这才信了。
　　格兰仕从2002年开始摸索学习丰田生产模式，2004年开始在全厂范围推广，简秀园说，很多车间都遇到过像她这样的情况。
　　全面动员
　　“我们的做法是：培训＋创新。”格兰仕集团总裁助理赵为民向《商务周刊》介绍。他曾经多次到日本、韩国考察精益生产模式。
　　赵记得，2004年2月14日，情人节，顺德大街上兜售玫瑰的商贩多出了不少，餐厅也挂出了“情人节浪漫套餐”的条幅广告。而在格兰仕办公大楼五楼，这一天也有一个新的条幅挂了出来，不过一点也不温情脉脉——“精益生产管理培训班”。这一天，这个培训班正式开班授课。
　　格兰仕请来了深圳3A管理顾问公司副总经理党新民讲授丰田精益生产中的生产计划管理体系、精益生产的物料管理与采购管理等丰田生产模式的主要内容。培训整整讲了两天，每天都在7个小时以上。200多个集团的骨干参加了这次培训。
　　赵为民说，这次培训就是统一员工学习精益生产共识的会议。“丰田生产模式的推行并不是拿来就可以了，第一步就是播种，把这个想法灌输到员工的脑袋中。”赵为民介绍说，后来证明，这样让大家先认识学习丰田的好处的做法，的确是学习丰田模式的好开始。
　　丰田生产模式体系中包含很多内容，而作为大型制造型企业且出口量巨大的格兰仕，生产物资调配、物流、生产等环节环环相扣且内容复杂。针对这样的情况，在格兰仕的详细学习计划中，赵为民介绍，首先学习的是“准时化生产”（JustInTime，JIT）。这个专业的名称后来成为格兰仕所有员工都熟悉的名词。赵戏称，普通的生产线工人，乃至搬运工人都能动辄“JIT”地谈上好一阵子。
　　格兰仕把“JIT”通过各种培训和中高层干部的言传身教，如同牧师布道一般用通俗的语言教授给全部员工，让哪怕是小学文化的员工也明白，“JIT”的基本思想是“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”，也就是追求一种无库存或库存达到最小的生产系统。
　　按照赵为民的认识，不同的工厂，根据生产的产品和其他情况的不同，学习丰田生产模式的侧重点和方式也不一样。这套方法到了格兰仕之后，格兰仕选取的是丰田生产模式中“准时化生产”的基本思想：生产的计划和控制及库存的管理。这一生产方式以准时生产为出发点，首先暴露出生产过量和其他方面的浪费，然后对设备、人员等进行淘汰、调整，达到降低成本、简化计划和提高控制的目的。
　　为实现这一目标，格兰仕按照自己的实际需要确定了目标：1.降低存货投资，以提高投资回报率；2.提高生产力，降低生产成本；3.提高准时交货的水平；4.采用看板(KAMBAN)方式，即后面工序在必要时，凭看板到前工序领取必要的数量，而前工序只生产被领取的数量；5.生产计划由计划人员根据市场的需求来安排；6.生产进度的同步化；7.把存货的管理放在公司的第一位，保证“零存货”；8.模具更换和调整要十分迅速；9.产品不良率接近零；10.及时交货率100%；11.要培养熟练稳定、知识程度高的员工；12.对组装生产线工人的改进要给予充分支持。
　　这看似短短200多字的目标要实现实际上非常困难，工作量之巨且不必说，单是把丰田这些方式移植到实际生产线、产出产品与丰田完全不同的格兰仕身上，就没有一个现成的办法。
　　“在格兰仕这样的一个领导威信很高的企业，合适的办法是边走边改。”赵为民说，“除了车间，我们管理部门也开始忙碌起来，一些相应的规章制度开始建立起来。”
　　格兰仕总裁办公室周正锦告诉《商务周刊》，“我们也采取了灵活的办法，不会对每个车间整齐划一地规定。这些制度一部分是从丰田生产模式中直接拿来的；一部分来自台湾培训师，另外一部分则是根据格兰仕的具体情况，领导们商量出来的。”
　　挑战中前进
　　随着丰田生产模式在格兰仕的步步推进，每个车间的生产效率和各项指标都有不同程度的提高，有的甚至高达200%。赵为民告诉记者，生产效率提高的同时，生产的人性化也体现了出来。
　　他举了一个典型的例子。生产线的工人弯腰取件，弯一次腰不觉得累，但如果一天要弯上千次腰，工人就会觉得累从而影响效率。格兰仕从台湾请来熟悉丰田生产模式的专家，从人体工程学上着手，分解和优化每一个工序。“经过优化后的工序，对生产线做了小小的改动，让员工不用弯腰就能取件，即使闭着眼睛都能够拿东西，符合人体工程学的设计，就能大大提高生产效率。”赵为民说。
　　在这个过程中，公司总裁梁昭贤和其父格兰仕创始人梁庆德，都对学习丰田模式表现出超乎寻常的热情和毅力。梁昭贤现在的口头禅就是：“学习丰田精益生产是格兰仕的必由之路。”何斌笑着说，在这样一个领导者权威很高的民营企业，“谁敢不好好学习丰田呢？”
　　尽管如此乐观，但是“格兰仕的学习是一个非常辛苦的摸索过程”。赵为民介绍，在2005年前后，格兰仕学习丰田进行了一段时间“冲刺”之后，领导层却发现，步伐似乎没有之前快了，“该改正的已经改正，还有一些问题不知道如何下手。学习丰田模式开始遇到推进上的难题”。
　　比如，格兰仕在学习丰田模式中推行PDCAR管理。PDCAR管理包括计划（plan）、立即实施（doit）、实施中检验（checkit）、吸取教训后再次行动（actionagain）、继续备案供以后借鉴（record）等5个方面。但推进了一段时间，发现效果不明显，这些方法到了基层，很多时候由车间主任的经验来代替。
　　“这里有一个矛盾，基层的车间主任主导自己车间的变革，几乎被认为是最有效的。因为这些改进没有现成的方式，由最熟悉情况的人来摸索效果很不错。可是，基层员工们做事情的规律是凭借作为技术人员的本能和经验。”赵为民介绍，“要让他们按照PDCAR这样非常规范的条条框框来行动，一个是不了解，一个是根本没有这样做的习惯。但矛盾的是，改进又不能要求非车间的管理人员来做。”
　　这个矛盾越来越明显。“经过检查，发现主要原因是在推进过程中，没有记录与备案，缺少最后一个‘环’——record，就是记录备案。”赵为民说，这个问题梁昭贤也及时了解到了。“PDCAR循环一次，形成记录，只有这样工作，才有案可查，由粗变细。没有备案记录的R，工作效果就会打折扣，反正吹牛不犯法，结果就变成空中楼阁。”在会议上，梁昭贤开始呼吁大家重视这个问题。
　　“但到现在仍然在调整中。”赵为民说，“这不是一天就能调整到位的。”
　　还有一个问题是，按照丰田生产模式，应该给生产第一线的工人一套简单易行的方法，也就是解决问题和监视质量的适当手段，并教会他们如何运用这些手段，这样他们就能把所有工区的许多问题在现场解决掉。“但是，这种共用语言如何做？”赵为民说，“这应该是一套用数字说话的语言，但格兰仕一时还无法完善。”
　　“除了不断培训，不断摸索，全力推进，没有其他更好的办法。”赵为民认为，最要紧是大家心中的一根“弦”要一直绷紧，“遇到做不下去的事情，就寻求解决的办法，大环境带动小环境，迎着挑战做下去。这应该是学习丰田精益精神的最好体现”。