精益建造概述
　　相比制造业，建筑业产品质量和生产率均较低，为了适应现代工程项目复杂性和大型化的需要，需要有一种新型的工程项目管理理论，从工程项目的全局出发对工程项目实施的全过程进行科学、系统的管理，克服以前的项目管理理论存在的缺陷。于是在建设工程领域也出现了对这种生产方式的研究，LaurisKoskela在1992年提出要将制造业的生产原则包括精益生产等应用到建筑业，并于1993年在IGLC(InternationalGroupofLeanConstruction)大会上首次提出“精益建造”(LeanConstruction)概念。随后世界上许多学者、机构和建筑公司纷纷投入这一领域的研究，其中IGLC和LCI(LeanConstructionInstitute)两大组织已成为精益建造研究的重要推行者和研究基地。
　　通过精益建造理论倡导者十多年的不懈努力，精益建造理论日益丰富，以前的研究成果和近期研究主题分为以下五个方面：(1)基础理论研究。(2)生产计划和控制研究。(3)产品开发和设计管理研究。(4)项目供应链管理研究。(5)预制件和开放型工程项目实施研究。
　　精益建造是由精益生产延伸而来，精益生产是流动的产品和固定的人来生产，建筑施是固定的产品，流动的人员来生产。建筑项目具有复杂性和不确定性，所以精益建造不是简单的将精益生产的概念应用到建造中，而是根据精益生产的思想，结合建造的特点，对建造过程进行改造，形成功能完整的建造系统。
　　精益建造与精益生产的比较
　　1、生产体系的理论
　　精益生产运用生产转换理论和生产流程理论，生产转换理论让生产者了解需要做的工作，流程理论让制造者从浪费的角度实施管理。一切工作流之外的活动都是无效劳动和浪费，不能创造价值。精益生产通过流程管理来消除这些浪费，从而实现“零浪费”。
　　而精益建造是对生产转换理论、生产流程理论和价值理论进行整合，形成一套新的理论——TFV理论(Transformarion—Flow—Value)。由于建筑项目具有唯一性、复杂性和不确定性，建筑业需运用这三种理论来进行生产。生产理论提供一个确定的生产过程，流程和价值的管理可减轻现场变化给任务造成的不利影响。
　　2、流程
　　精益生产通过“一个流”生产，最大限度消除无价值造成的浪费。“一个流”生产的前提条件是单件流动，单件流动时尽可能使设备的布置流水线化。根据“IO一致”原则，作业区设备的布置一般采用“U”型。精益建造运用过程与价值并存的流程生产。过程流主要是通过物流和信息流，运用拉动式准时化生产的思想实现“零浪费”。价值流首先要识别价值流，使得价值流通畅地流动，最后让顾客来拉动价值。要让价值流中能创造价值的各个步骤流动起来，并结合顾客需要以减少产品不确定性和复杂性。
　　3、计划体系
　　精益生产采用滚动式生产计划来指导生产，其包括短期、中长期和长期计划。精益生产方式比较偏向于指导短期计划，指导生产运作，中、长期计划可采用MRP计划来指导具体的精益生产的节拍、看板体系。
　　精益建造采用计划控制体系来进行生产，计划和控制同时并循环出现。计划是为了确定成功的标准，；控制是当施工过程与计划有所偏差时，进行研究并重新计划。最后计划者体系是根据任务管理和流程管理而实施的计划控制体系，可以很好的提高计划的可靠性，从而提高计划的完成百分比。
　　4、库存
　　精益生产提倡“零库存”，减少库存的有利措施是“一个流”生产，整个过程随单件生产流程永远保持流动。在严格的按照节拍组织生产的情况下，产成品的库存会降低到最低限度，从而实现“零库存”。
　　建筑项目具有不确定性和复杂性，精益建造工作流中就可能有突发情况出现。为保证工作流的稳定，精益建造采取尽可能少的缓冲库存的方式解决问题。精益建造者在材料上预备了适当的存货或者让部分工人超额完成工作量以保证后道工序的顺利进行，工人可根据情况的变化自行加速或减慢工作。
　　5、设计体系
　　精益生产采用并行开发来进行有关工作，以设计为主，其他部门共同参与，分工协作。它可提早发现开发设计上的问题，减少失误或不完善可能带来的成本损失。当设计开发完成的同时，产品即可立刻进行批量生产。
　　精益建造运用并行工程，在产品的设计开发期间，将顾客、开发、结构设计、施工、销售进行整合。并行工程的核心思想是在缩短开发周期的同时，减少开发的成本。在并行工程中采用多功能临时组织全面负责产品的开发、设计和施工的过程，并根据实际情况来调整原有的计划和设计。
　　精益建造与传统建造的区别
　　1、生产方式
　　传统建造运用推动式生产方式，建造商根据自己的需要来进行建造。整个过程相当于从前道工序向后道工序推动，物流和信息流基本上是分离的，因此有大量库存而造成不必要的浪费。
　　精益建造则运用拉动式生产方式，建造商根据市场需求决定产品的成形，再决定产品的施工。整个过程相当于从后工序向前工序拉动，物流和信息流是结合在一起的，尽可能地保证较少的缓冲库存。同时还运用最后计划者体系来保证流程的连续性，从而消除了等待的浪费。
　　2、优化范围
　　传统建造是基于各自目的，强调以市场为导向，建造者以自身利益为中心，优化自身的内部管理。建造者希望供应商、承包商和分包商最小化各自利益，最大化自己利益。供应商、承包商和分包商各自的相关企业，都是以对手相竞争的。
　　精益建造则以建筑产品为流水主线，以产品的生产工序为线索，组织密切相关的集成供应链。它以整个建造系统为优化目标来降低协作中的交易成本，同时保证稳定的需求与及时供应。各相关企业之间的关系为合作后的“多赢”，采用策略联盟和双赢的思想来合理分配利润、共享成果。
　　3、业务控制观
　　传统建造方式的用人制度是基于双方的“雇佣”关系，业务管理强调个人工作高效的分工原则。施工过程被看成一系列的单独行为，忽视工作流的连续性，整个项目是若干个行为的整合。
　　精益建造在专业分工时强调相互协作和业务流程的精简，消除不必要的核实工作，消灭业务中的“浪费”，减少了很大一部分成本。只有精简整个流程，才能消除那些不在价值流程图上的浪费。后，价值流的作用通过消除浪费得到充分的发挥，成功地传送了价值。
　　4、质量观
　　传统建造将很多质量问题看成是施工中的必然结果，建造商提出可允许的不合格百分比和可接受的质量水平。他们认为施工过程中产生一定量不合格建筑是不可避免的，采取消极、被动的事后检验，但万一出现问题，将付出沉重的代价。
　　精益建造则基于组织分权和人与人之间的协作观点，认为让施工人员自身保证产品质量的绝对可靠是可行的，避免事后检查。通过临时会议实行全面质量管理，每个工作人员都可以各抒己见，及时解决施工过程中遇到的所有问题。
　　5、对人的态度
　　传统建造体系强调管理中严格的层次关系，决策权力集中在指挥链上，采用以职能部门为基础的静态组织结构。在此体系中人被看成附属于职位的“设备”，因而工作者对工作失去积极性。
　　精益建造则强调尽量发挥人的主观能动性，同时强调协调。在此体系中决策权力是分散下放的，采用以团队工作为基础的动态的面向过程的组织结构。将员工看成团队的成员调动了员工工作的积极性，使得工作的氛围相当地融洽，在一定程度上提高了工作效率。