“精益生产”是生产制造业内的时髦词汇，但印刷企业对此似乎还十分陌生，今天，就让我们一起走进生产，揭开它的神秘面纱。
　　精益生产是一种装配线制造方法，它最初是为丰田的汽车制造而开发的，亦称丰田生产系统。精益生产的目标被描述为"在使浪费最小化和快速适应外界变化的同时，在正确的时间，正确的地点，得到正确的物品。
　　而现在我们对于精益生产的认识已经非常落后了，因此，很多人都认为精益生产是使人进步的一种工具，但我要说，这是一种错误的理解。
　　在最近二十年来，很多丰田汽车公司以外的人们都提高了对精益生产的重视程度。各个部门，各个公司和各个行业理都掀起了学习和接受这种理念的热潮。如今，我们已经发现了很多能从精益生产中得到的好处，但同时也面临着很多问题。<　　妨碍顶级管理者体会到精益生产的好处的最大障碍就是他们对于精益生产的看法和态度。很多人还是把精益生产看作是一种工具，一个项目或是一种建立在“工具”的基础上的一种主动的行为。他们对精益生产的这种看法使很多企业失去了更好地为终端客户提供服务的机会，同时也使它们远离了获取更多收入和利润的经营目标。
　　在对企业进行“下一件重要的事情是什么”的调查中，我们不难发现，很多企业都把不同的持续改进方式进行整合当作了自己最重要的事情。这很容易做到，因为他们经常分享彼此的经验和想法，例如减少变数等。其中最典型的就是精益生产与六标准差（sixsigma，这一种根据数据统计学的解析，来降低产品缺陷率的质量管理方法）这个概念之间的组合。目前，很多公司都在以不同的商标将这种组合推销给企业客户。
　　但是很遗憾，精益生产并不能与六标准差平等地组合在一起。为什么这样说呢？因为精益生产是一个管理系统，而六标准差是一种工具。它们两个的组合就像是汽车与单轮脚踏车的联姻，这两者之间的共同点就是运输功能和人工操作性。但是无伦如何，汽车与脚踏车在设计，功能，以及对用户和环境的影响等方面都有着截然不同的特点。
　　为了使它们之间的区别变得更明显，我们首先要了解系统和工具之间的不同：一个系统就是一套有序且一致的理论，而且人们实践中也要严格地贯彻这套理论，而工具就是一种手段，它主要是有助于提高某种特殊活动或操作的性能和表现。工具能够被用在所有的系统中，无论是在有冲突的系统里还是在和谐的系统里，都能发挥出它的作用。
　　毫无疑问，也有很多重要和有用的工具在支持着精益生产管理系统。其中就包括六标准差。每一个工具都能让人们了解到一个问题的本质，从而采取有效的解决措施。很多工具都是非常简单和容易学会的，而且它们的效果非常好。
　　我们必须要想一想什么是一个理论，以及为什么说理论对企业的战略和日常管理是至关重要的。一个理论就是一个基本的、不能随意改变的原则，它能对决策过程和人们的日常活动起到管理和支配作用。
　　精益生产具有两个突出的原则，那就是“不断改进”和“尊重他人”。如果在实施精益生产的过程中没有贯彻“尊重他人”的原则，那就意味着管理人员允许给那些曾经为公司生产力的提高做出过贡献的员工放假，让他们尽情休息，而不考虑其它员工的感受，或者用网络反向拍卖等手段来压榨供应商。让为公司持续改进做出过贡献的员工享受特殊待遇（休假）是很多领导者对精益生产系统所产生的一种误解——而且这与“准重他人”的原则是背道而驰的。真正能在生产实践中严格遵守“尊重他人”原则的领导者是不会做出这样的事情的。
　　最大的难题是市场——也就是那也想要购买精益生产培训服务的高级管理人员——所需要的工具。在多数情况下，企业客户需要工具，而且很多精益生产咨询公司都愿意为他们提供这些工具。但是几年以后，企业的高级管理者都会纳闷，为什么这些工具或项目达不到理想的效果。这是因为只有工具是远远不够的。他们必须使用与管理原则相一致的管理系统和领导方式。高级管理者认为自己在工作或企业学校中所学到的管理系统是最好的管理方式，而且这个系统能通过添加新工具而使企业的状况得到明显地改善。
　　在没有理解问题的本质时，这种企业教育的模式就会在实践中表现出自己的致命弱点——在这种情况下，人们需要的就是精益生产管理系统。
　　打个比方：如果想建造一座房屋，你需要找建筑师设计它的结构，做出图纸，找承包商来管理施工，并找拥有合适工具的专业技术人员来进行施工。如果把精益生产看作是一种工具，那么人们就会忽略掉建筑师（例如：顶级管理人员）和承包商（例如：中层管理人员）的重要性——和它们的需要——而只会注意到施工人员的存在和他们的贡献——例如普通员工等。
　　要想成立一个精益生产公司，你需要建筑师，承包商和普通员工在日常工作中进行密切合作。如果一个人想要获得成功，就必须要遵守这些原则。普通员工并不能完成所有的工作，但是他们所做的工作都是在别人的要求下完成的。
　　把精益生产看作是一种工具正是很多高级管理者没有直接参与到很多企业活动中的原因，例如：政策制定，持续改进，视觉控制的创建和根本原因分析等等。如果将建立一个精益生产公司的任务简单地分配给只会使用工具的普通员工，那么就会使企业的工作失去重点，并且离企业的战略目标越来越远。为了避免出现这种状况，人们需要制定出企业发展的蓝图，并确定每天的工作重点，以便于早日把虚幻的蓝图变为现实。
　　但很不幸，我们经常发现，人们对精益生产的投入和专注并没有换来业绩的显著改善——虽然很多管理者都声称自己取得了巨大的进步。很多人都抱怨说实现精益生产是非常困难的一件事，并表达出他们对这种情况的失望情绪。但事实正像你所知道的那样，精益生产是一个旅程，它永远没有重点，你也永远都不可能实现真正的精益生产。
　　很多成为财富杂志500强的企业都在实施精益生产和六标准差，或许是单独使用，或许是配合起来使用，但无论如何，人们在这些企业里都能找到这两个概念的身影。这些公司——和非营利性组织，例如政府部门和医院的顶级领导者都应该很好地去了解精益生产和六标准差之间的巨大差异。这能让他们避免陷入使人迷惑的误会中，并使他们找到正确的努力方向，为终端客户创造更多的价值，同时也为自己赢得更强的竞争能力。人们对于精益生产的另外一个误解就是：采用精益生产系统的唯一目的就是为了赚钱。这是一种非常贪婪和自私的想法，这完全违背了其“持续改进”和“尊重他人”的基本原则。赚钱是成功实施精益生产管理系统所产生的积极影响之一，但这不应该成为人们唯一的目标。
　　这样说来，那些曾经对六标准差进行过巨大投资且现在对精益生产管理系统又十分感兴趣的管理者到底应该做些什么呢？解决的办法很简单——也很艰难。如果管理者允许普通员工和中级管理者对精益生产和六标准差的概念存在错误的认识，那么他们就能买进精益生产系统。但是，大多数管理者都不会容忍这种错误的，尽管这样做能够反映出他们强大的领导能力。丰田公司倡导“从错误学习”的理念，他们把每一个错误都看作是学习的机会。如果高级管理者不能清楚地理解精益生产的目的以及这两个概念之间的区别和联系，那么他们就很难向自己的下属澄清这些误解。
　　实施精益生产管理，要求管理者对每一件事情都要过问，其中包括他们在昂贵的MBA课程中所学到的东西。有些管理者并不能将他们学到的知识应用到为自己，为公司或者为客户进行服务的过程中来。他们很快就忘掉了这些宝贵的知识。还有一些人则能将所学到的知识应用到实际生产中，因为这些知识是企业在乘风破浪向前发展的过程中所必不可少的一只锚。但它只是一个承载了头脑和思想的全部重量的锚。
　　管理人员不能放弃自己管理和指导的权利。他们告诉员工必须学会改变，而且还要努力去学习新的知识，因为这不但能使自己获得成功，而且还能使公司变得越来越兴旺。另一个重要的领导能力就是一致性，当管理层的意见不一致的时候，员工的思想也就转变的特别快。因此如果领导者非常重视企业的发展和进步，那么他们就必须去做一些实际上并不想去做的事情，或者是一些不需要动脑筋去做的事情，就像其他普通员工所做的工作一样。
　　高级管理者经常告诉我他们有多么关系公司和自己的客户。如果这是真的，那么选择精益生产对他们来说就是一个非常容易的决定。澄清人们的误解是一件很不舒服的事情，但这也是一件必须要做的事。员工们会对领导者的纠错行为感到满意，并因此而对他们尊敬有加的，同时这也有助于建立领导和员工之间的信任——这对精益生产的成功实施是至关重要的。