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享受精益生产

来源:    发布时间:2012-12-29 11:27     浏览次数:

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6.8万起打造精益标杆企业

  已经习惯了世界第一、行业第一称号的公司集团,似乎很难习惯中集与世界使用“精益生产”原则的制造业差距二、三十年的结论;更难以令人接受的是我们穷尽才智改进工艺、使单班产量一再成倍提高的结果,是尚有近55%的时间在做无效的行走和等待工作;我们这个在行业恶性竞争中走出来的强者、一个把成本做到极限、把钢材利用率做到100%的优秀企业,中短期内竟还有3亿元的利益改进空间。这一切似乎耸人听闻,但这一切又是无法回避的事实,这一切是一个叫麦肯锡的公司以“精益生产”原则仅用一天时间对公司集团做出的无情的结论。
  我们惊讶于麦肯锡的效率,惊讶于麦肯锡的实力,我们惊讶于眼前的结论,我们甚至惊讶于麦肯锡早已预见到了我们的惊讶。在对南方中集的诊断报告中,麦肯锡提到棗“需要变革管理方法来使人们从最初的震惊中清醒转为接受与恢复”。变革已不可回避,面对麦肯锡的分析,我们在本能的震惊之后,更应该理性的看待现实,策划变革的方法,实现“精益生产”。在报告中,麦肯锡对什么是“精益生产”、如何组织实施和评估“精益生产”,都已经做出了准确的定义和提供了操作性极强的指导方法,但同时,也以丰富的经验提醒我们在实践中可能会遇到的人为抵触情绪和反作用力,我们认为对这种情绪和反作用力调整和缓解处理,会对我们实践“精益生产”起到方向性的影响,将直接决定“精益生产”是走向生产效益的恢复提高还是滑入实践绝望的放弃。
  与多数新生事物的发展规律一样,任何理念和行动的变革开始几乎都将受到传统习惯的否定,造成一定的混乱和痛苦。麦肯锡的资料显示,通用、摩托罗拉、美国铝业等世界级企业在启动“精益生产”的变革前期阶段,都呈现出投入成本高于利润回报的局面,而且都经过了几年的磨合才形成新的习惯,“精益生产”的始作俑者棗日本丰田公司,更是经过了35年的实践才形成体系。显然,按照常规的逻辑去实践变革,无法回避和缩短消极抵制的混乱过程,麦肯锡的报告中甚至提到了“愤怒、恐惧、伤心”等一系列沉重的情感。那么,有没有一种可以缩短混乱过程的逻辑方法?怎样应用这种逻辑方法去指导我们的实施?将是我们对“精益生产”理念把握的关键。此时,我们注意到我们在接受新概念和事物的时候似乎有一个误区,总是不自觉的把自己放在新事物的对立面去看待问题,这样,从我们的思维定势上就已经与新事物对立起来,从而影响到人们的情绪和行为是反向的。
  这里,我们要感谢南斯拉夫人米卢先生,不仅感谢他率领中国足球队首次冲入世界杯,更应感谢他带给中国足球一个重要的理念冲击棗“享受足球”。于是,我们不妨引用这种逻辑来把握我们对待“精益生产”的态度,用享受“精益生产”代替接受“精益生产”,这样转换逻辑的好处在于我们的观念一下子从被动转为主动,使一切都变得容易理解起来:挑战变为支持,抵制化为需要,实施前的动员转为自觉自愿,我们落后意味着改善空间的广阔,后进的优势是可以免除实验的代价而直接获得先进的技术,这一切微妙的变化完全是因为我们换了一个角度思考问题,就象“精益原则”是把传统的推动生产转为拉动生产一样。一个观念的诞生即可引发一系列的利益生成,因此,面对众多需要变革的困难,我们可以缩短甚至不需要从伤痛中恢复的时间,而直接快捷地去享受“精益生产”。
  上面的体会好象也可以用于总结当初西餐在中国推广时的窘境。中国人不喜欢吃西餐的原因,除了口味、肠胃的习惯相左以外,恐怕还有情绪和文化上地不屑一顾。如果我们强调西餐的营养也是一种时令进补的话,再吃起来想必会受用得多。更何况“精益生产”的实践原本即是东方口味,又经过西方人的提炼加工形成理论支持,着实是一道中西合璧、营养精良的进补大餐,我们没有理由不去享受。中短期内整个集团几亿元的利益驱动,我们没有理由不去享受。基于“5S”的现场运作前景是洁净轻松的环境,简单高效的管理,工作已经变为一种享受。

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