JIT生产是日本丰田汽车公司根据自身的特点，逐步创立的一种独特的高质量和低消耗制造模式的生产方式。JIT生产的基本原理来源于超级市场以需定供的管理方式，即供方依据订货传票（广告牌）的要求，在规定的时间将货品配送到需要的地点。也就是只在“需要的时间，供应所需要品质和数量的产品”，具体地说就是每一个阶段加工或供应产品的品质、数量和时间由下一阶段的需求确定。面对不断变化的市场，以尽可能低的成本，按照所需的数量，以完美的质量为顾客提供所需的产品和服务，最大程度地满足顾客需求。JIT生产的核心是消除一切浪费，其实现途径就是实现“零库存”目标。JIT生产方式的精髓在于：它是一种持续改善的思想体系，其焦点是杜绝一切浪费，它以尽可能低的成本和尽可能高的质量对顾客做出尽可能快的反应，从而提升企业的竞争能力。JIT的实施过程就是对生产过程永无休止的持续改善，通过增加资源利用效率，消除各种浪费，减低企业成本，并提供满足市场需求的优质服务，达到企业增加利润及提升核心竞争力的目的。
　　某合资公司2006年成立，由外方担任懂事长，并提供技术支持，中方任总经理并负责企业的管理运作。公司主要面向中国市场，形成全球化服务网络的中国分支。公司划分为行政、采购、营销、财务、生产技术五个部门。从2006年到2009年产值已经翻了三翻；企业占地面积扩充了一倍；同时仓库面积由原来的2000平方米，扩张到了8000平方米；在编员工由刚开始的30人增长到73人；外协厂家由原来的3个增加到5个；整个企业借助行业市场的大好行情和国外母公司的品牌影响力，在成立短短的两年多时间里已经成为国内同行业的佼佼者，整个国内市场占有率达到了33％以上。定单也已经排到了2011年，从而使现在的市场变成了卖方市场。虽然有这样的大好形势，但企业领导层也为这样垂直上升的发展曲线而担忧。在此情况下，某领导提议试用JIT的管理模式。将浪费降低到最小，在我看来，JIT在本企业施行中存在着很多弊病，如果照搬将会“搬起石头砸自己的脚”。
　　根据公司的业务流程和组织结构，可以分析出，生产制造部门占主导作用，在“卖方市场”和企业产值翻番的大好形势下，行政，采购，营销和财务部门在整个公司所处的角色相对尴尬，形成了一个唯生产技术独大的局面，在整个公司的决策和运营过程中，生产部门成了公司决策的主体。在这样的背景下，企业乐观实施JIT管理模式，还有待论证。
　　由于企业的定单接踵而来，现有的生产能力和场地面积已经不能够满足大量生产的需要，有企业充足的资金和市场做后盾，无可非议，扩大企业的规模可以很好的解决这一问题，但是现实是：扩大的规模一方面扩大了生产装配车间的面积，另一方面，为生产的存货提供了足够的空间。在“唯生产技术部独大”的优势下，部门经理更不愿意承担脱期交工的惩罚，不愿自己的地位受到动摇，都想产品能够在交接环节中少发生些紧急事件，将自己的项目早早完工，存放于车间等待发货。而这恰恰又是一种浪费，领导在没有充分利用好扩大规模后的每一寸空间，反倒成全了产品堆放。在这种情况下得JIT没有从根本上入手，只是提出了要减少产品的积压，没有考虑到土地扩充后的利用率，使员工有了“反正闲着也是浪费”的错误观念，成全了不少超前积极分子。
　　公司的仓库主要是指存放来自供应商提供的零部件，由于产量上升，所需要的外购零部件的数量也会扩大，企业在扩张的同时，考虑到了库存的因素，因此将库房的面积增大了四倍之多。在企业流程中，采购部门负责整个产品的外购零部件的配套，看到如此大的容器，如果是空荡荡的，那势必是一种浪费，如果某些项目在进展过程中发生少件，坏件现象，采购部门也不愿意承担相应的风险。更不愿意惹生产技术部门这位“老大”向上级参奏。为了保全自己，将常用的零部件，放在库房中备用，这样就大大解决了各方面的担忧。从这种角度考虑，采购部门不愿意也没有必要选择优质持久的供货商，来保证“只有在需要的时候，才能提供满意的质量，合适的数量的部件”有了足够多的备件项目工程师乐，采购部门乐，车间乐，你乐，我乐，大家乐，何乐而不为呢？
　　中国有句老话“人多力量大”这句话在一定时期，一定的历史背景下是正确的，在经济爆炸的今天，多一个人，或许就是多一份浪费。人力资源同样也存在JIT优化的问题。JIT的本意是消除生产环节的各种闲置浪费，这里的闲置包括等待。人力资源管理的JIT方式，就是＂在需要的时候，得到所需要的人员＂，有两个基本含义：第一，企业能立即得到所需要的人员，不能有延误，以免影响工作进行。第二，企业内不能有暂时不需要的人员，更不能有根本不需要的人员，不能存在人员的闲置浪费。也就是不要为了能立即得到所需要的人员而盲目提高企业人员存量。但是现实的情况是企业的关系户借助扩张的良机大量增加了许多特设的岗位。这种ＪＩＴ模式下的浪费是有本企业特色的JIT管理。
　　JIT生产的出发点是最大限度地降低浪费，进行不断的改善。浪费是指不能创造附加值的所有活动。过量生产的浪费、停工待料的浪费、库存的浪费、动作的浪费。杜绝浪费的根本途径就是使生产的数量与销售的数量一致。JIT生产把传统的由前向后的零部件移送方式颠倒过来，改按订货方式由后面工序向前面工序提出订货要求，前面工序只在必要时按必要的数量，提供必要的产品。用户需要多少，就供应多少，实现了“零库存”，不会占用流动资金；用户不需要的商品，就不生产，可避免商品积压、过时、变质，也可免去装卸、搬运以及库存等费用。而现实的我们借鉴了订货生产得精髓，从客户定货反向服务，但是中国人一向时间观念淡薄，使得本该交货的产品，却推迟要货，但却不支付保管费，本该按时发的产品，却发不了，但是却不交违约金，在佩服中国人公关能力的同时，为我们堆积产品这一做法而感到了先见之明。不能说JIT不适合我们，只能说我们还不适合JIT。
　　零库存是JIT生产模式的核心之一，只有确保“零缺陷”才能实现JIT生产所追求的零缺点和零库存的目标。JIT生产模式要求供、产、销各环节实现零缺点和零库存，这就要求生产经营各环节相互协调，运行流畅，保证高质量。由于生产过程的各项活动之间都有密切联系，所以某一环节的缺陷将使生产造成混乱，并引起连锁反应，使适时生产系统崩溃，其损失无法估量。所以，在企业应实施JIT生产时，供应商的选择，到产品的设计、生产流程的确定、产品的生产、销售，各阶段都要加强质量管理，通过相关人员的自我控制，实现缺陷的实时消灭，从而实现生产经营过程的零缺陷。中国人有个习惯，能拖得就拖，能赖的就赖，很多该公司供应商在打点好了一切“光明使者”后，对供货的时间和质量在保证程度上就会有折扣，在这样得前提下，我们采购部门大量的库存备件，不能说是一种浪费，起码是可以在“需要的时候提供到位”。
　　JIT理论认为企业最宝贵的财富不是机器厂房，也不是产品，而是员工。员工是企业发展的智慧之源。只有员工在其岗位中达到了要求，系统才能真正实现其功能；只有每个员工发挥其创造才能，整个系统才能获得真正的动态应变能力和自我改善能力。如果员工对JIT生产并不了解，不积极参与到生产活动，不发挥自己的自主精神，不参与到企业的改善活动中去，生产中的问题就得不到暴露和解决。JIT生产模式的成功秘诀在于“全员参与”，它的重要特征之一就是改善无止境。为此，企业对提高员工素质的各方面培训投入了大量精力。团队合作，一岗多能，一人多机都成为一线员工必备的技能。JIT生产模式正是通过组织的运行和员工的高度能力实现系统的整体柔性。但是，我们所设置的所谓多余岗位，从某种意义上是不多余的，这些岗位得背后很可能是几千吨钢材的优惠，几千万项目的信息，我们不能不说我们的ＪＩＴ更能够体现中国特色，更有本土气息。
　　我们不可否认理想JIT目标是表明了对企业本身包括生产和获利的重新认识。过多的库存是一种负债，仅仅持有适量的库存能给企业带来很大的好处。当你确立起库存是一种负债的观念后，你就会想方设法去减少库存。无论是产品是零件还是人员。JIT在很大程度上表现为一种渐进的过程，而不是一场革命。企业文化不可能在一夜之间改变。
　　我们的背景，我们的文化或许使我们离真正的JIT很遥远，但是“白猫黑猫，抓住老鼠就是好猫”我们只要达到了企业所存在目标，企业所发展的目标，或许我们与JIT的一点点结合体，就是适应我们的管理模式。真正的好的管理模式应该是适应性最强的。