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JIT精益生产的基本知识

来源:    发布时间:2012-12-18 11:13     浏览次数:

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  JIT产生的背景
  JIT,JustInTime的简称,中文意思:准时、适时。
  日本汽车工业从其起步到今天经历了一个技术设备引进对国产化一建立规模生产体制一高度成长一工业巨大化一强化国际竞争力一出日增大对全球战略这样一个过程。但是,从一开始的技术设备引进阶段,日本汽车工业就没有全部照搬美国的汽车生产方式。这其中除了当时的日本国内市场环境、劳动力以及二次世纪大战之后资金短缺等原因以外。一个很重要的原因是,以丰田汽车公司副总裁大野耐一等人为代表,他们从一开始就意识到了,美国汽车工业的生产方式虽然已很先进,但需采取一种更灵活,更能适应市场需求的能够提高产品竞争力的生产方式。
  在20世纪后半期,整个汽车市场进入了一个市场需求多样化的新阶段,而且对质量的要求也越来越高,随之给制造业提出的新课题即是,如何有效地组织多品种小批量生产,否则的话,生产过剩所引起的只是设备、人员、库存费用等一系列的浪费,从而影响到企业的竞争能力以至于生存。
  在这种历史背景下,1953年,日本丰田公司的副总裁大野耐一综合了单件生产和批量生产的特点和优点,创造了一种在多品种小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式即准时制生产。
  在JIT生产方式倡导以前,世界汽车生产企业包括丰田公司均采取福特式的"总动员生产方式",即一半时间人员和设备、流水线等待零件,另一半时间等零件一运到,全体人员总动员,紧急生产产品。这种方式造成了生产过程中的物流不合理现象,尤以库存积压和短缺为特征,生产线要么不开机,要么一开机就大量生产,这种模式导致了严重的资源浪费。丰田公司的JIT在这种情况下就问世了,它采取的是多品种少批量、短周期的生产方式,大大消除了库存,优化了生产物流,减少了浪费。
  精益生产的定义
  精益生产(LeanProduction):是在流水生产方式的基础上发展起来的,通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革,使生产系统能很快适应用户需求不断变化,实施以用户为导向、以人为中心、以精简为手段、采用TeamWork工作方式和并行设计、实行准时化生产技术(JIT)、充分利用信息技术等为内容的生产方式,最终达到包括产品开发、生产、日常管理、协作配套、供销等各方面最好结果的一种生产方式。
  JIT的定义
  JIT指的是,将必要的零件以必要的数量在必要的时间送到生产线,并且只将所需要的零件、只以所需要的数量、只在正好需要的时间送到生产。
  JIT的基本思想
  JIT生产方式的基本思想是:
  只在需要的时候,按需要的量,生产所需的产品
  也就是追求一种无库存,或库存达到最小的生产系统。JIT基本思想是生产计划和控制及库存管理的基础。
  JIT生产的五个原则
  ●每个工人是供应者,也是消费者;
  ●顾客(指公司的用户)和供应商(指采购而言)是生产工序扩张的结果;
  意思是说:将用户和供应商纳入工序范围看待,对用户要负责,让顾客满意;另外对供应商要严格要求。
  ●不断寻求简化的方法;
  ●预防问题比解决问题更加重要;
  ●只在必要的时候才生产或领取必须的必要工作。
  精益生产的目标
  精益生产的目标是彻底消除无效劳动和浪费,具体要达到以下目标:
  ●零废品:JIT要求消除各种引起不合理的原因,在加工过程中每一工序都要求达到最好水平。
  ●零库存:JIT认为,库存是生产系统设计不合理、生产过程不协调、生产操作不良的证明。
  ●零准备时间:准备时间长短与批量选择相联系,如果准备时间趋于零,准备成本也趋于零,就有可能采用极小批量。
  ●生产提前期最短:短的生产提前期与小批量相结合的系统,应变能力强,柔性好。
  ●减少零件搬运,搬运量低:零件送进搬运是非增值操作,如果能使零件和装配件运送量减小,搬运次数减少,可以节约装配时间,减少装配中可能出现的问题。
  ●机器损坏低。
  ●批量小。
  精益生产的手段
  精益生产的基本手段可以概括为下述三个方面:
  ●适时适量生产:即JIT生产
  "在需要的时候,按需要的量生产所需的产品"。对于企业来说,各种产品的产量必须能够灵活地适应市场需要量的变化。否则的话,由于生产过剩会引起人员、设备、库存费用等一系列的浪费。而避免这些浪费的手段,就是实施适时适量生产,只在市场需要的时候生产市场需要的产品。
  实现适时适量生产的两种具体手段
  A、生产同步化
  为了实现适时适量生产,首先需要致力于生产的同步化。即工序间不设置仓库,前一工序的加工结束后,使其立即转到下一工序去,装配线与机械加工几乎平行进行。在铸造、锻造、冲压等必须成批生产的工序,则通过尽量缩短作业更换时间来尽量缩小生产批量。
  生产的同步化通过"后工序领取"这样的方法来实现。即"后工序只在需要的时间到前工序领取所需的加工品;前工序中按照被领取的数量和品种进行生产"。这样,制造工序的最后一道即总装配线成为生产的出发点,生产计划只下达给总装配线,以装配为起点,在需要的时候,向前工序领取必要的加工品,而前工序提供该加工品后,为了补充生产被领走的量,必向更前道工序领取物料,这样把各个工序都连接起来,实现同步化生产。
  这样的同步化生产还需通过采取相应的设备配置方法以及人员配置方法来实现。即不能采取通常的按照车、铣、刨等工业专业化的组织形式,而按照产品加工顺序来布置设备。这样也带来人员配置上的不同作法。
  B、生产均衡化
  生产均衡化是实现适时适量生产的前提条件。
  所谓生产的均衡化,是指总装配线在向前工序领取零部件时应均衡地使用各种零部件,生产各种产品。为此在制定生产计划时就必须加以考虑,然后将其体现于产品生产顺序计划之中。在制造阶段,均衡化通过专用设备通用化和制定标准作业来实现。所谓专用设备通用化,是指通过在专用设备上增加一些工夹具的方法使之能够加工多种不同的产品。
  标准作业是指将作业节拍内一个作业人员所应担当的一系列作业内容标准化。
  ●弹性配置作业人数
  在劳动力费用越来越高的今天,降低劳动力费用是降低成本的一个重要方面。达到这一目的的方法是"少人化"。所谓少人化,是指根据生产量的变动,弹性地增减各生产线的作业人数,以及尽量用较少的人力完成较多的生产。这里的关键在于能否将生产量减少了的生产线上的作业人员数减下来。这?quot;少人化"技术一反历来的生产系统中的"定员制",是一种全新人员配置方法。
  实现这种少人化的具体方法是:
  A、实施独特的设备布置,以便能够将需求减少时,将作业所减少的工时集中起来,以整顿削减人员。
  B、但从作业人员的角度来看,意味着标准作业中的作业内容、范围、作业组合以及作业顺序等的一系列变更。因此为了适应这种变更,作业人员必须是具有多种技能的"多面手"。
  ●质量保证
  历来认为,质量与成本之间是一种负相关关系,即要提高质量,就得花人力、物力来加以保证。但在JIT生产方式中,通过将质量管理贯穿于每一工序之中来实现提高质量与降低成本的一致性,具体方法?quot;自动化"。
  这里所讲的自动化是指融入生产组织中的这样两种机制:
  第一,使设备或生产线能够自动检测不良产品,一旦发现异常或不良产品可以自动停止设备运行的机制。为此在设备上开发、安装了各种自动停止装置和加工状态检测装置;
  第二,生产第一线的设备操作工人发现产品或设备的问题时,有权自行停止生产的管理机制。依靠这样的机制,不良产品一出现马上就会被发现,防止了不良的重复出现或累积出现,从而避免了由此可能造成的大量浪费。而且,由于一旦发生异常,生产线或设备就立即停止运行。比较容易找到发生异常的原因,从而能够有针对性地采取措施,防止类似异常情况的再发生,杜绝类似不良产品的再产生。
  JIT的看板管理
  看板管理是JIT生产的重要管理手段。
  看板方式作为一种进行生产管理的方式,在生产管理史上是非常独特的,看板方式也可以说是JIT生产方式最显著的特点。
  但决不能把JIT生产方式与看板方式等同起来。
  JIT生产方式说到底是一种生产管理技术,而看板只不过是一种管理手段。看板只有在工序一体化、生产均衡化、生产同步化的前提下,才有可能运用。
  如果错误地认为JIT生产方式就是看板方式,不对现有的生产管理方法作任何变动就单纯地引进看板方式的话,是不会起到任何作用的。
  所以,在引进JIT生产方式以及看板方式时,最重要的是对现存的生产系统进行全面改组。
  ●看板的机能
  A、生产以及运送的工作指令
  看板中记载着生产量、时间、方法、顺序以及运送量、运送时间、运送目的地、放置场所、搬运工具等信息,从装配工序逐次向前工序追溯,在装配线将所使用的零部件上所带的看板取下,以此再去前工序领取。"后工序领取"以及"适时适量生产"就是这样通过看板来实现的。
  B、防止过量生产和过量运送
  看板必须按照既定的运用规则来使用。其中一条规则是:"没有看板不能生产,也不能运送。"根据这一规则,看板数量减少,则生产量也相应减少。由于看板所表示的只是必要的量,因此通过看板的运用能够做到自动防止过量生产以及适量运送。
  C、进行"目视管理"的工具
  看板的另一条运用规则是:"看板必须在实物上存放","前工序按照看板取下的顺序进行生产"。根据这一规则,作业现场的管理人员对生产的优先顺序能够一目了然,易于管理。并且只要一看看板,就可知道后工序的作业进展情况、库存情况等等。
  D、改善的工具
  在JIT生产方式中,通过不断减少看板数量来减少在制品的中间储存。在一般情况下,如果在制品库存较高、即使设备出现故障、不良品数目增加也不会影响到后道工序的生产,所以容易把这些问题掩盖起来。而且即使有人员过剩,也不易察觉。根据看板的运用规则之一"不能把不良品送往后工序",后工序所需得不到满足,就会造成全线停工,由此可立即使问题暴露,从而必须立即采取改善措施来解决问题。这样通过改善活动不仅使问题得到了解决。也使生产线的"体质"不断增强,带来了生产率的提高。JIT生产方式的目标是要最终实现无储存生产系统,而看板提供了一个朝着这个方向迈进的工具。
  ●看板的种类
  看板的分类如下:
  在制品看板:工序内看板、信号看板
  领取看板:工序间看板、对外订货看板
  临时看板
  TPS是什么?
  2009-10-1012:17
  TPS是什么?
  TOYOTAPRODUCTIONSYSTEM,即丰田生产方式,有关介绍如下:
  丰田生产方式及其应用
  众所周知,丰田汽车公司在国际市场竞争中成功的秘诀之一就是开创了一种全新的管理模式——丰田生产方式(TPS-ToyotaProductionSystem)。对于TPS的研究已经遍布全世界,如美国的精益生产。而且,国际上众多研究与推广TPS的企业都获得了相当可观的成果。TPS具有东方文化背景,对我国企业的现代化管理具有极强的参考和借鉴作用。
  一、丰田生产方式的哲理体系
  丰田生产方式TPS哲理的理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。
  “一个目标”是低成本、高效率、高质量地进行生产,最大限度地使顾客满意。
  “两大支柱”是准时化与人员自觉化。准时化(JIY-Justintime)生产。即以市场为龙头在合适的时间、生产合适的数量和高质量的产品,JIT需要以拉动生产为基础,以平准化(LevelingSystem)为条件。所谓拉动生产是以看板管理为手段,采用“取料制”即后道工序根据“市场”需要进行生产,对本工序在制品短缺的量从前道工序取相同的在制品量,从而形成全过程的拉动控制系统,绝不多生产一件产品。平准化是指工件的被拉动到生产系统之前要进行人为的按照加工时间、数量、品种进行合理的搭配和排序,使拉动到生产系统中的工件流具有加工工时上的平稳性,保证均衡生产,同时在品种和数量上实现混流加式运动,起到对市场多品种、小批量需要的快速反应和满足功能。人员自主化是人员与机械设备的有机配合行为。生产线上产生质量、数量、品种上的问题机械设备自动停机,并有指示显示,而任何人发现故障问题都有权立即停止生产线,主动排除故障,解决问题。同时将质量管理溶入生产过程,变为每一个员工的自主行为,将一切工作变为有效劳动。
  “一大基础”是指改善(Improvement)。改善是TPS的基础,可以说没有改善就没有TPS。这里的改善是指这样的含义:
  ①从局部到整体永远存在着改进与提高的余地。在工作、操作方法、质量、生产结构和管理方式上要不断地改进与提高。
  ②消除一切浪费。TPS哲理认为不能提高附加价值的一切工作(包括生产过剩、库存、等待、搬运、加工中的某些活动,多余的动作,不良品的返工等)都浪费。这些浪费必须经过全员努力不断消除。
  ③连续改善(ContinuousImprovement)是当今国际上流行的管理思想。它是指以消除浪费和改进提高的思想为依托,对生产与管理中的问题,采用由易到难的原则,不断地改善、巩固,改善、提高的方法,经过不懈的努力,以求长期的积累,获得显著效果。
  二、我国企业推行TPS活动中存在的问题
  80年代初,长春第一汽车制造厂就派出一个40人的代表团专门访问丰田公司,进行了现场考察学习达半年之久,回来后在一汽各分厂推行丰田生产方式。特别是到了90年代初,一汽变速箱厂采用丰田生产方式,取得了降低在制品70%的佳绩。另外,湖北东风汽车公司的“一个流”生产,以及上海易初摩托车厂的精益生产都收效甚佳。但是这些厂家都存在一个怎样继续深入发展TPS的问题。在国内也有众多的企业试行丰田生产方式未能成功,原因是多方面的,如何正确理解TPS是关键问题,概括地说,在国内对TPS理解不完善的地方大致在如下几个方面:
  (1)关于JIT的问题。丰田生产方式不仅仅是准时生产与看板管理,如果仅仅从形式去效仿看板管理是不能成功的。JIT是TPS核心问题之一,拉动生产是JIT的主要手段,也是大野耐一的典型代表作。但是JIT是不能脱离另一支柱人员自主化和改善而独立存在的。因而TPS的开发必然是一个企业整体的、长期的行为。它是一个系统管理,是一个全员参加的、思想统一的、不断改进的系统过程。TPS的开发从局部试点开始,毫无疑问是正确的,但绝不能局限在局部,不能孤立存在。
  (2)关于推行丰田生产方式的条件。改善是TPS哲理的基础与条件,也就是推行TPS首先从连续改善入手。目前,天津丰田技术中心在丰田公司与天津汽车公司在合资企业正在推行TPS,他们就是先从改善入手,而不是马上推行JIT。原因何在?首先是因为改善是贯穿TPS的产生、成长、成熟的发展的整个过程。其次JIT的实行需要有较高水平的管理基础来保证。如,快速换模,先进的操作方法,合理的物流系统,科学的定额和期标准,员工素质与设备完好率高等。所有这些条件必须具备,才能实行JIT生产。
  (3)关于质量管理。质量管理不是独立存在的体系,它必须溶于生产过程。我国的企业都设有专门的质量管理部门,这样一来,使质量管理形成了相对独立的管理体系。而质量管理是不能脱离生产现场的加工操作及包装、运输的全部过程的,必须融为一体,而不是独做表面文章。
  (4)关于工业工程(IE-IndustrialEngineering)。日本丰田汽车公司生产调整部部长中山清孝指出“丰田生产方式就是工业工程在丰田公司现代管理中的应用”。可以说工业工程是丰田生产方式实现的支撑性技术体系,特别是改善活动依托的理与方法主要是IE。同时也是美国、西欧各种现代管理模式(例如:CIMS,MRPⅡ)的技术支撑体系。因而,我国企业要推行TPS,特别是建立适合国情、厂情的TPS,就一定要从推行工业工程入手,否则很难成功。
  (5)关于整体化问题。我国许多企业在推行质量管理、工业工程、技术改造、市场研究,CIMS工程等都按职能部门划分,甚至成立专门的领导机构,各搞一套,这是不正确的。上述工作应集成一体,形成全厂行为,确立本企业的模式,以IE为支撑技术,经过连续不断的改善与努力,最终求得企业整体化效益。
  三、我国企业推行TPS的途径与策略。
  (1)培训既是推行TPS的突破口,又是TPS工程自始至终的工作内容,应在全公司范围内培训TPS哲理和工业工程的理论与方法。同时要注意研究国内外推行过TPS企业的成功经验与失败教训。
  (2)坚持从规划入手,试点与系统开发的并行工程。我国企业开发TPS应从一开始就做整体发展规划,搞清本企业推行TPS的条件有哪些还不具备确定改善的对象与目标,规划推行TPS的总体方案,从试点从手,充分考虑全系统的开发与推广。重点攻克快速换模,物流系统设计与改造,信息控制系统(如看板管理)设计等问题,建立适合本企业的TPS模式。
  (3)加快体制改革的步伐。TPS工程不是单纯的管理和技术问题,它是市场经济的产物。它的实现毫无疑问,需要与体制改革相适合,同时需要体制改革的支持,这恐怕是国有大中型企业推行TPS的关键问题。
  中国推行TPS仍处在初级阶段,还有许多需要学习和改进的地方。需要指出的是,如果企业在效仿TPS模式的同时,能够结合自身的特点,走出一条适合自己的路,那将是企业的福音和财富。所以,TPS在中国还有很长的一段路要走。不过,TPS及TPS这种理念,定会在中国有一个光明的未来!
  1.引言
  TPS(ToyotaProductionSystem),即丰田生产方式,产生于日本丰田公司。经40多年的改善与发展,现已形成一套完整的管理理论和方法体系。TPS不仅可以有效应用于生产系统,还可以应用于营销、管理、服务、行政等各种产业和工作中。
  丰田公司生产调查部部长中山清孝1997年在丰田生产方式讲座上说:“TPS的形成和发展过程始终是物流系统的改善过程。”简单地说,丰田生产方式是“为实现企业对员工、社会和产品负责的目的,以彻底杜绝浪费的思想为目标。在连续改善的基础上,采用准时化与自动化方式与方法,追求制造产品合理性的一种生产方式”。
  2.TPS的特点
  TPS在布置、控制等系统上都有其独到的特点。总结起来有以下四个方面:
  2.1拉动式准时化生产
  它要求以最终用户的需求为生产起点,强调物流平衡,追求零库存,要求上一道工序加工完的零件立即进入下一道工序。组织生产线依靠一种称为看板(Kanban)的形式,即由看板传递信息。生产中的节拍可由人工干预、控制,但重在保证生产中的物流平衡(对于每一道工序来说,均要保证对后道工序供应的准时化)。由于采用拉动式生产,生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元来完成,在形式上不采用集中计划,但操作过程中生产单元之间的协调则极为重要。
  2.2全面质量管理
  它强调质量是生产出来而非检验出来的,由生产中的质量管理来保证产品的最终质量。在每道工序进行时均注意质量的检测与控制,保证及时发现质量问题,培养每位员工的质量意识。如果发现问题,立即停止生产,直至解决,从而保证不出现对不合格产品的失效加工。
  2.3团队工作方法(TeamWork)
  每位员工在工作中不仅仅是执行上级的命令,更重要的是积极地参与,起到决策与辅助决策的作用。组织团队的原则并不完全按行政组织来划分,而主要根据业务的关系来划分。团队成员强调一专多能,工作的氛围是信任,以一种长期的监督控制为主,而避免对每一步工作的稽核,提高工作效率。团队的组织是变动的,针对不同的事物,建立不同的团队,同一个人可能属于不同的团队。
  2.4并行工程(ConcurrentEngineering)
  在产品设计开发期间,将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来,保证以最快的速度按要求的质量完成。各项工作由与此相关的项目小组完成。进程中小组成员各自安排自身的工作,但可以定期或随时反馈信息并对出现的问题协调解决。依据适当的信息系统工具,反馈与协调整个项目的进行。利用现代CIM技术,在产品的研制与开发期间,辅助项目进程的并行化。这也促成了TPS的另一大理念--零库存,就是随时反馈订货信息,实现生产与销售的并行化。
  TPS思想的最终目标是企业利润的最大化。但管理中的具体目标,则是通过消灭一切生产中的浪费来实现成本的最低化。TPS正是通过准时化生产、全面质量管理、并行工程等一系列方法来消除一切浪费,实现利润最大化。我们可以发现,TPS中最具特色的方法是,在组织生产时对消灭物流浪费的无限追求,即对物流环境的需求和内部的分权决策。进一步分析TPS可以发现,拉动式准时化生产及少人化之所以能够实现,全面质量管理与并行工程之所以能够发挥比大批量生产更大的作用,核心在于充分协作的团队式工作方式。此外,企业外部的密切合作环境也是精益生产实现的必要而且独特的条件。
  综上所述,基于内部的团队式工作方式,在外部企业密切合作的环境下,无限追求物流的平衡是精益生产的核心所在,即TPS的精髓之所在!
  3.我国部分企业应用TPS案例分析
  程容彬教授曾指出:TPS改变了丰田,改变了日本,并且正在改变着世界。与20世纪的大量生产方式相对应的,TPS被称为21世纪的生产方式。TPS现已广为人们所接受,中国目前也有相当多的企业采用TPS生产方式,比如天津奥的斯丰田生产方式等。但毕竟我们是在效仿,这中间还存在不少问题。有成功的案例,也有失败的尝试。
  例如:80年代初,长春第一汽车制造厂派出一个40人的代表团专门访问丰田公司,进行现场考察学习达半年之久,回来后在一汽各分厂推行了TPS,效果显著。90年代初,一汽变速箱车间采用TPS生产方式,取得了降低在制品70%的佳绩;另外,湖北东风汽车公司的“一个流”生产,以及上海易初摩托车厂的精益生产等都收效甚佳。但是这些厂家都存在一个怎样继续深入发展TPS的问题。在国内也有众多企业试行TPS未能成功。原因是多方面的,其中如何正确理解TPS是问题的关键。概况起来,理解不完善的地方大致如下:
  3.1关于JIT的问题
  TPS不仅仅是准时生产与看板管理,如果仅仅从形式上去仿效看板管理是不能成功的。JIT是TPS核心问题之一。拉动式生产是JIT的主要手段,但是TPS是不能脱离另一支柱--人员自主化和改善而独立存在的。因而TPS的开发必然是企业整体的长期的行为。它是一个系统管理,是一个全员参加的、思想统一的、不断改进的系统过程。TPS的开发是从局部试点开始,但绝不能局限在局部,不能孤立存在。
  3.2关于推行丰田生产方式的条件
  改善是TPS理论的基础与条件,推行TPS首先应从连续改善入手。目前,天津丰田技术中心正在推行TPS,他们就是首先从改善入手,而不是马上推行TPS。原因何在?首先是因为改善贯穿于TPS的产生、成长、成熟和发展的整个过程。其次,TPS的实行需要有较高水平的管理基础。如:先进的操作方法,合理的物流系统,科学的定额标准,员工素质与设备完好率高等。所有这些条件必须具备才能实行TPS生产。
  3.3关于质量管理
  质量管理不是独立存在的体系,它必须溶于生产过程。我国的企业都设有专门的质量管理部门,而质量管理是不能脱离生产现场的加工操作、包装、运输的全部过程的,它们必须融为一体。
  3.4关于工业工程(IE)
  日本丰田汽车公司生产调整部部长中山清孝说过“丰田生产方式就是工业工程在丰田公司现代管理中的应用。”可以说工业工程是丰田生产方式实现的生产支撑体系,同时也是欧美各种现代管理模式(例如:CIMS、MPPII)的技术支撑体系。因而,我国企业要推行TPS,特别是建立适合国情、厂情的TPS,就一定要从推行工业工程入手,否则很难成功。
  3.5关于整体化问题
  我国许多企业在推行质量管理、工业工程、技术改造、市场研究、CIMS工程等,甚至成立专门的领导机构,各搞一套,这是不正确的。上述工作应集成一体,形成全厂行为,确立本企业的模式,以IE为支撑技术,经过连续不断的改善和努力,最终求得企业整体化效益。
  4.应用推广TPS的方法措施
  通过案例分析可知,影响企业的发展问题之所在。要想推行TPS,应从以下途径入手:
  4.1加快体制改革的步伐
  TPS工程不是单纯的管理与技术问题,它是市场经济的产物,它的实现毫无疑问需要与体制改革相适合,同时需要体制改革的支持,这是国有大中型企业推行TPS的关键问题。
  4.2坚持以规划入手,试点与系统开发并行
  我国企业开发TPS从一开始就应做到整体发展规划,搞清本企业推行TPS的条件,确定改善的对象与目标,以试点入手,充分考虑全系统的开发与推广。重点攻克物流系统设计与制造、信息系统控制(如看板管理)设计等问题,建立适合本企业的TPS模式。
  4.3培训既是推行TPS的突破口,又是TPS工程自始自终涵盖的内容
  应在全企业范围内培训TPS理论和工业工程的理论与方法。同时要注意研究国内外推行TPS企业的成功经验与失败教训。
  5.结语
  我国推行TPS,需要注意的问题较多。如果上述几点得到了较好解决,一定会使企业取得较大的收益。毕竟在“时间就是金钱,效率就是生命”的21世纪,掌握TPS的精髓,将会使企业具备更强的竞争力,从而使企业立于不败之地。
  中国推行TPS仍处在初级阶段,还有许多需要学习和改进的地方。需要指出的是,如果企业在效仿TPS模式的同时,能够结合自身的特点,走出一条适合自己的路,那将是企业的福音和财富。所以,TPS在中国还有很长的一段路要走。不过,TPS及TPS这种理念,定会在中国有一个光明的未来!
  经常有一些商友向我询问企业经营管理之道,他们要么拥有一个工厂,要么开了一家超市或商场,要么创立了一家贸易公司;还有的商友准备创业,提出如何创业的问题。所有这些问题,真有点令我难以应付的感觉。其实,我们的大学经过上百年的积累、探索与发展,已经在工商企业管理领域推出了一系列较为成熟的专业教材,例如《企业管理概论》、《企业经营战略概论》、《企业会计学》、《财务管理学》,等等。除了这些本科段的教材外,还有硕士与博士研究生段的教材。我以为,一个人想创业,或者已经是企业主,应该集中精力,或者利用业余时间,好好系统地学学这些教材。企业管理咨询机构不是教育机构,而是独立之外的专门的行业,所提供的服务往往是教材中没有的,是量体裁衣式的服务,咨询的结果往往只适合该企业,而不是放之四海都行得通的。
  一个资深的企业管理咨询师应该具有工商企业管理专业的博士水平,而一个高级咨询师相当于大学的教授水平。因此,鉴于咨询机构的性质,向一位高级咨询师讨教的绝不应该是教材中早已有的知识,而应该是与该企业实际紧密结合的问题或课题,为别的企业难以复制。
  有很多次,商友们提出的各种问题,令我较为尴尬,一时真不知从何说起。之所以如此,原因主要有两个:一个是所提的问题太大,没有针对性;另一个是很多问题必须经过调查、分析后才能给予回答。当时作答的,只能作为参考而已。我觉得,很多的商友并不太清楚企业管理咨询师是如何开展咨询工作的。
  那么,企业管理咨询师究竟是怎样开展工作的呢?
  首先,组建项目组。以一位高级咨询师作为项目组的经理,负责该项目;另外配备咨询师与分析员若干名,组成项目组。大的项目组有十几人甚至几十人,但一般不到十人。因为进行管理咨询工作,并不是一个咨询师单干能胜任的,必须要组建一个咨询团队。而且,全部的工作并不一定都是由项目组来完成,管理咨询机构的其他有关部门也会提供相应的服务与支持。
  项目结束后,项目组随之解散,其成员加入到其他新成立的项目组中,进行新的项目工作。项目的负责人则要成为新的项目组的经理,或者成员。原项目的售后服务工作,管理咨询机构会有相关的人员与部门负责,如果需要的话原项目负责人参与其中。
  项目工作并非是项目组单方面进行的,而是客户也成立相应的项目工作组,或者叫推进委员会,或者推进委员会下还设立执行委员会,以便协调与项目工作有关的各部门之间的配合,加强统一指挥。从项目启动到结束,双方始终紧密协作,共同完成项目工作。
  其次,调查研究。没有调查就没有发言权。项目组调研,得获取第一手资料,得深入企业经营管理的现场,与当事人直接沟通,亲眼目睹重要的环境设施,披阅历史资料、文献报告、规章制度,访谈高中层管理人员,组织基层骨干员工座谈,进行问卷调查;另外,还要访谈客户,或者顾客。如有必要,还应通过各种渠道了解竞争对手的有关信息。
  调查结束后,就要进行梳理、归纳、分析与论证,寻求其中的规律性,探明问题的所在及其变化趋势,并得出正确的结论。这些结论是对企业经营管理现状、趋势的客观评价或判断,是建立在事实基础之上的。
  管理咨询业在西方发达国家有着近百年的历史了,在中国也有20余年的时间,而且调查研究作为一种专业技术,并不只是管理咨询业独有的,而是由来已久,发展得较为成熟,因此,为了尽可能提高调研的准确性以及效率,管理咨询业的调研结合自身的特点,逐步形成了一整套较为科学的途径、方法与工具。
  调研成果最后形成调研报告,作为项目的产品之一,提交给客户。
  第三,制定方案。调查研究的目的是为了找出企业经营管理中存在的问题,即使这些只是发展过程中相对的问题,都有必要揭示出来,以便为解决这些问题提供依据、思路与方法,最终解决问题本身。调研结束后,就应该在调研成果的基础上,运用相应的方法、工具与技术,按照一定的途径,依据调研得到的资料及其结论,选准参照系,按照客户提出的目标要求,或者按照本身固有的规律,借助数据库,探寻出解决问题的途径、思路或对策,进而制定出解决问题的方案。
  方案是项目的产品之一,也是最重要的产品,在很多的项目中,还是最终的产品。方案提交给客户并得到认可后,对于项目组来说,项目基本上算结束了。
  方案产生的过程一般有三种:一是项目组制定出的方案提交给客户,并顺利通过验收;二是项目组提交方案后,客户提出了一些意见,经过两三轮修改,最终通过了方案;三是项目组的方案并不能得到认可,或者没有得到基本的认可,在客户的建议启发下,项目组重新制定方案,并经过反复修改,最终得到了客户的认可。无论哪一种情形,方案产生的最终目的是为了解决客户存在的问题,促进客户的发展。
  上述三种情况中,第一、二种是可取的,第三种说明在调研与制定方案的过程中出现了偏差,影响了项目完成的质量与进度。不过,作为客户来说,既要切忌因为管理咨询机构的名声大、牌子响而盲目相信对方的产品质量,也要切忌因为管理咨询机构没名声、没品牌而盲目怀疑对方的产品质量。客户自始自终一定要保持清醒的头脑,坚持独立思考。
  第四,实施方案。实际上,站在客户的立场来说,方案的确定只是项目的开始,实施方案才是项目的真正过程。一个方案再好,如果不实施,也只是一张空头支票而已。一般而言,实施方案有两种类型:一种是以培训为主体的的方式,即经过调研后,认为对企业高中层管理人员进行培训是当务之急或重中之重,或者认为对基层管理人员进行培训应该摆在议事日程,并确定了培训的内容、步骤与目标,就开始着手培训。但这种类型以培训公司介入为多;另一种是以培训为辅、管理体系导入为主,或者是以某种策略的实施为主。比如,MI与BI、VI方案确定后的导入通常要配合全员培训,而发展战略的导入则辅之以高中层管理人员的培训,等等。因此,这种类型为管理咨询机构方案实施的常见型,这也是咨询机构与培训机构之间最大差别所在。
  如果方案的主体内容是培训,那么,项目组的工作自然要等到培训结束后,才算完成,才可以撤出客户单位,或者对于项目组来说,整个项目工作才算完成。如果方案的主体内容不是培训,那么就要看客户的需要,确定项目组结束工作的时间。在这个问题上,客户的需求一般有三种:一是客户不需要项目组帮助他们实施方案,因此,方案通过之日,往往也是项目组结束工作之日;二是客户只需要项目组给予适当的辅导,帮助方案顺利实施。这样一来,可以在方案通过之后,留下一些时日,以便项目组指导实施方案。三是客户需要项目组派专人指导方案实施的全过程,直到方案实施达到预期的效果。在实施的过程中,很可能存在对于方案的局部进行调整的情况。上述三种情形都有一定的合理性,主要是客户根据自身的水平、人才情况、成本预算程度等因素与咨询机构协商来确定。一般来说,客户的第二种需求是比较多见的,第一种也不少见。
  最后,售后服务。售后服务工作一般会交由管理咨询机构的专门部门来负责,但具体操作的还是咨询师。通常来说,项目组的负责人在项目结束后,往往担负着专业性的售后服务工作,比如答疑解惑,甚至到客户单位给予一定的指导,因为该负责人对于客户情况有较为全面而深入的了解,对于项目方案有深刻的理解,对方案的实施又较为熟悉。作为管理咨询机构整体来说,在项目结束后,不仅要与客户保持联系,而且应该密切关注方案实施的情况,及时给予一定的支持与指导,同时听取客户的意见、建议,以便不断完善咨询理念、方法、工具与技术。
  上述五点就构成了企业管理咨询师或机构开展咨询工作的五大步骤。由此可见,在激烈竞争的全球经济一体化浪潮中的企业管理咨询,已经不可能是某位咨询师单打独斗就能完成的,也不可能是几位咨询师坐在一起讨论一下就可以的,而必须经过团队的努力,经过与客户共同的探讨,遵循科学的流程,使用缜密的技术,调查研究,形成调研报告,制定方案,实施方案,最后进行售后服务,以达到项目的预期目标。
  因此,企业管理咨询师自始至终要以市场为导向,以客户为中心,追求客户的利益最大化,实现客户与咨询机构自身的共赢。




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