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来源:    发布时间:2012-12-13 10:30     浏览次数:

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  第一部分:材料管理
  1、 入库之前数数看:实际数量与<送货单>一致才能签名,不对不能签。签完名后才向对方说数量有差异,才提出赔偿要求,肯定没人理睬你。
  2、 <现品票>要留下:<现品票>是向前工序反馈情报的重要凭证,也是不良品主要追踪线索之一,附在不良品上退回给前工序(协作厂家)时,更具有说服力。
  3、 先来先用乱不得:材料使用的第一原则就是先来先用,这是防止品质产生混乱,保持良好的可追溯性的先决条件之一。
  4、 材料去向要清楚:不是所有的材料都能组装出成品,中途分流的材料要有合理的理由,分流的数量要补回,否则生产计划就不能达成。
  5、 材料台面摆放有学问:合理的摆放不仅能够节约空间,提高取拿准确度,降低作业工时,并能使台面3S活动得以维持。
  6、 副料管理决不可是一笔糊涂帐:缺少副料,生产一样无法进行。副料的好坏不仅直接影响着品质,它还在成本中占据一定比例。
  7、 不良品退回要确认:向前工序退回良品和自责品,最终失去的将是别人对你的信任,此外,还浪费双方无谓的人力和财力资源。
  8、 盘点的时候要仔细:盘点是一段不得已暂时中止生产,只有支出没收入的非常时期,务必在短时间内、高精度的加以完成。
  9、 不用的时候封存好:不用的材料不等于不要!需要时,能迅速、准确、完整无缺的找到,才不会延误生产。
  10、报废大笔挥不得:报废就是扔钱!报废意味着血本无归、破产倒闭,同行竞争者巴不得你天天都在报废,决对不会同情你!
  11、追加工、选别要有样品:对作业人员来说,文件远不如样品直观,只有设定了上下限样品,才能进行自主判定;才能将作业差异控制在所要求的范围内。
  12、库存太多是浪费,太少又不安全:库存好比是吃饭,吃多了,撑着!吃少了,不管饱!不仅要看菜吃饭,还得量肚而行。决定材料库存量的基本原则是:适时、适量、适价、适地、适质。材料的基本订购法有:一次过订货、分阶段订货、现用现订等三种方法。
  13、算准在线库存量:单品材料在线库存太多,说明材料的派发方法和包装质量有问题。部件在线库存过多,说明各工序工时不平衡,前后衔接失调。
  14、部件先行不贪多:如果产品是一列火车,那么部件就是火车头。只有火车头先开动,整列火车才会动,而且火车头总是同步领先于后边的车厢。
  15、外观瑕疵真棘手:客户并不完全拒绝外观有瑕疵的商品。插手外观控制的手越多,就越容易形成多重标准,但谁都不能真正代表客户的意愿。
  16、搬运方式要讲究:粗暴的搬运,会造成被搬运物的破损。适时、适量、完整无缺的搬运,能为缩短作业工时、提高生产效率、降低库存提供保证。
  17、特殊材料,特别管理:之所以特殊,是由于在我们现有的科技力量下不容易大量获得,即使获得了,也要通过特别的管理手法,才能确保其品质。
  18、特采不慎是自杀:特采是品质下降的开始;是未经市场认可的冒险行为,屡试之下,终会有被市场拒绝的时候。
  19、申领手续要齐全:办理手续不仅仅是为了留下一个凭证,也是为了精确控制数量和避免浪费,使管理人员心中有数。
  20、从一开始就降低材料成本:材料成本包括使用量和单价两个要素,要降低材料成本就必须在这两方面下工夫,但是,其前提条件是要确保品质。
  21、早早反馈不良情报,救人也救已:因情报交流不顺畅而延误的时间成本,比起不良材料自身的价值要大得多!不早点反馈给别人,就别指望能早日解决!
  第二部分:人员管理
  1、 所有的管理活动都不能离开最基本的管理目标,管理手段只有领先于时代的要求,企业才有生存和发展的可能。现场要管理的对象(生产要素),从大的方面可分为:人员(Man)、设备(Machine)、材料(Material)、作业方法(Method)作业环境(Environment)等五大部分,即4M1E。而围绕其所展开的最基本的目标活动为:提升品质(Quality)、降低成本(Costing)、确保交货期(Deadline)、确保人身安全(Safety)提高士气(Morale)等五点,即QCDSM。
  2、 新人更要耐心去指导:新进公司,就像到了国外一样,人生地不熟的,门都摸不着,哪谈得上对公司有所贡献呢!
  3、 抽象指示听不懂:没有具体内容的指示,使部下无所适从,要么不去做,要么靠自己的想象发挥来做,必然导致作业结果出现偏差。即发出的指示里要有5W1H(何人Who、何时When、何事What、何地Where、何故Why、如何How)。
  4、 缺席顶位有陷阱:有许多作业不良,就是由于顶位人员不熟练而造成的。平时有计划地培养全能工,是填平缺席陷阱,避过危机的有效方法之一。
  5、 个别辅导与集中指导相结合:能力差的要个别辅导,使其达到平均水平。集中指导是为了明确集体目标,强调协同配合意识,以及借用众人的智慧。
  6、 调动每一个人的积极性:健全的奖惩制度是基础,高明的指示、命令是调动积极性的关键。积极性一旦调动起来,再棘手的难题都能得到圆满的解决。
  7、 光讲不干不是将:上司的行动就是最好的命令!谁都喜欢追随善解人意、有礼有节、指挥头头是道,又身先士卒的上司。
  8、 筑起良好的上下关系:主动亲近部下,赢得信赖和尊重后,指导部下才有可能成功。积极贴近上司,学习其优秀的品德、才能,拓展自己广阔的将来。
  9、 让情报交流更顺畅:情报交流的成功与否,取决于是否准确发出,以及对情报内容是否接收、理解、共鸣。情报交流充分,执行才不会偏离要求。
  10、褒贬部下要不失时机:事过境迁,对部下的表扬或批评才姗姗来迟,部下会以为你根本就没放在心上,有说和没说的效果差不多。适时表扬的含义:不漏听、不漏看、不忘记部下取得的成果;要及时在众人面前表扬;可以借助他人来表扬。表扬时注意事项:莫要夸大其实;莫要瞒上欺下;莫要哗众取宠;莫要夜郎自大。批评时注意事项:A、就事论事,切莫言及他人他事(如:把以前的旧帐一笔一笔搬出来,逐条清算;胡乱断言部下无可救药,将来不会有前途;一口咬定别人怎么好,你怎么没出息;连同家人一起牵扯进来,祖宗八代一起骂。);B、批人要留“皮”,不往死里整(如:事先未对当事人“吹风”,就直接招集众人,当着大家的面,点名道姓地数落起来;当着不相关的第三者,或者资格更低者的面前批评;到处发布批评的言辞;实际处罚比批评要严厉);C、切忌“四不”(不听部下解释,揪住就批,有理没理先骂一顿再说;不给挽回机会,一错就批,根本不理会最终结果;不再信任,错一回批一次,以后就不再使用该人;不采取相应的实际处罚,仅停留在口头上。)。
  11、管理人员更要有问题意识:按部就班地完成工作目标,还不能说是万事大吉,现场的问题总是不停地涌现,要改善的项目永无止境。实战注意事项:①、仅靠老经验已无法应付的工作是否增多?②、是否认为世上只有自己的专业高?③、是否不愿与其它部门更多地沟通?④、计划中途变更的次数是否增多?⑤、多品种,少批量,短期限的生产任务是否越来越多?⑥、是否重视最终业绩?⑦、有无轻视外语?⑧、有无轻视电脑的学习与应用?⑨、发觉问题和处理问题的能力有无提高?
  12、巡视不是做样子:百闻不如一见,看一百份报告、听一百次汇报,都不如亲自到现场巡视一趟深刻得多。
  13、要有果敢的勇气:遇变处险时,不被传统观念所束缚,要敢于创新、周密计划、大胆试验,才有可能开拓新局面。实战注意事项:①、改变自我的勇气;②、坚韧不拔的勇气;③、倾听忠言的勇气;④、行动的勇气;⑤、信任部下的勇气;⑥、量才用人的勇气;⑦、不轻易与部下妥协的勇气;⑧、公平、公正、公开的勇气;⑨、责为己任的勇气。
  14、指导部下的基本方法—OJT(ONJOBTRAINING):如果部下的业务知识匮乏、办事能力差、工作业绩不理想,其实就是上司指导不足;就是上司的失职。实战时注意事项:由基础到应用;从简单到复杂;让其动手看看;让其积极地提问;不停地关心、鼓励。
  15、建立鲜明的奖惩制度:奖励优秀的人员,是为了激励全体人员的积极性;惩罚恶行,是为了保证每一个人的行为都符合最低要求。
  16、抓紧每天八小时:工作效率低下,长期延迟至八小时,除了得到一些加班工资之外,就是身心疲乏和老板的白眼。管理人员总是在“做”与“管”之间不停地切换。“管”是为了保证整体目标能够实现,而“做”则是引导集体迈向目标的第一步。
  17、后工序也是客户:掏钱购买你的产品或服务的人是客户,但是不掏一分钱,要接手自己下一步工作的人也是客户。
  18、客户投诉,怠慢不得:处理投诉要快,否则让人觉得你缺乏诚意。客户发火时,不妨先说声“对不起”,然后再细究。
  19、为何大错不犯小错不断:大批量的不良,比偶发不良要容易对策得多,偶发不良很难根治,它来无踪,去无影,最令人头痛。实战时注意事项:A、对事不对人;B、一切“傻瓜化”,即作业、检查、判定时,尽可能简单化、明了化,人人都可以胜任。
  20、建立高效的组织:过多的组织层次,只会导致工作效率下降;官僚风气蔓延;人事关系复杂,最终自己拖垮自己的境地。实战时注意事项:A、上下层次少,机构不重复;B、适材适所,适责适遇,宁缺勿滥;C、职责分明;D、建立鲜明奖惩制度;E、每一成员均有完成本职工作的能力;F、动态运行。
  第三部分作业方法管理
  1、 工时真的不能再降了吗:作业工时越短,付出的人事成本越低,但是标准工时的确立,并不是以最快的某个人为基准,需要综合考虑。
  2、 试做就是找问题:通过试做可以设定最佳组合的生产要素;可以为重大决策指明方向,但是天天都在试做的产品,其品质八成不稳定。
  3、 写好标准书:实际作业与标准书的要求必须完全一致,写好标准书,对企业来说就像制定一部“国家法律”一样重要。
  4、 出厂号码是“天线”:出厂号码里浓缩了大量有关制造条件的信息,通过它可查出该产品的来龙去脉,为及时、准确地向客户提供服务打下基础。
  5、 不良品发生先别慌:斩除不良品,原本就是管理工作的一部分,经历的越多,经验越能得到积累;管理能力越能得到提升。
  6、 用用QC七手法:优良的品质是靠科学的方法管理出来的QC七手法正是现场品质管理最常用的科学工具之一。QC七手法---排列图、因果图、散布图、直方图、检查表、层别法、管制图。
  7、 工序诊断看看病:就象一年一次的身体健康检查一样,通过诊断可以发现工序上潜在的“病因”,使问题消除在初级阶段。
  8、 识别没做好,东西真难找:生产要素的识别做不好,要么就你一个人知道,别人都不知道;要么别人都知道,就你一个人不知道。人员识别;设备、夹具识别;材料识别;作业方法识别;作业环境识别。
  9、 推进5S活动:5S活动不仅能够改善作业环境,还能作业效率、品质、士气,牵一而动百,是其它管理活动有效开展的基石之一。整理(SEIRI)、整顿(SEITON)、清扫(SEISOU)、清洁(SEIKETU)、修养(SHITUKE);再加上2S---坚持、习惯。
  10、文件归档要好找:任何人有需要的时候,在固定的地方,都能够找到最新的文件,这才是文件归档的目的所在。
  11、直行率--管理水平的标尺:合格率并不完全意味着工序内没有不良品发生,只有直行率高,才意味着不良品少,生产顺利。
  12、流水线作业跟点走:流水线上速度快的作业人员要适当放慢,速度慢的要适当加快,只有所有工序的作业工时保持平衡,流水线才不会堵塞。实战注意事项:A、线点的设定(要考虑输送带的行进速度,前后两工序的距离,产品的体积,各工序的在线库存要求等等);B、考虑流水线作业跟点的基本方法。
  13、会议要简短,结果要记录:开会是为了交流情报,以便采取统一的立场、做法,可开可不开的会议,坚决不开!管理人员成天泡“会海”,不出事才怪呢!实战注意事项:A、会议时间---速战速决,会议内容---有据可查,会议地点—宁近勿远,会议召开---简明扼要。
  14、生产实绩报告是总结:一份好的总结可以获得其他部门进一步的理解和配合,同时,也为今后本部门的管理工作指明了重点。报告应包括三部分:概括部分,不良对策部分,实绩推移部分。
  15、不良为何降不下:不良是生产活动中的万恶之首,造成不良的原因是多方面的、多层次的,决不可能只把眼光盯在现场这一部分上。
  16、看板公开人人知:将一切可以公开的情报真实地、及时地告诉每一个人,不仅能增强每个人的责任心,还能增强企业内部的凝聚力。包括----组织成员结构关系;生产进度、品质达成状况;生产工序、重要设备布局情况;各种行政通知等情报;管理人员、技术人员行踪一览表。
  17、合理布局,事半功倍:合理的生产布局就是将各个生产要素设置在最佳位置,使得每一个生产要素都能发挥出最大效益。基本原则---统合原则;空间、时间最短原则;顺次流动的原则;利用立体空间的原则;满足和安全的原则;适变性原则。
  18、学习IE手法:运用IE手法能够有效地提高工作效率,使每一个生产要素的作用发挥到极限,它是优秀管理人员(高级)必备技能之一。
  19、咬定方针目标不放松:一个作业人员没有方针目标并不可怕,一个组织要是没有方针目标,要想在竞争中求得生存和发展,谈何容易!方针目标管理事实上是一个PDCA循环圈。
  20、算算工序能力够不够:没有工序控制,就谈不上实行品质保证体系。工序能力高,则表示品质规格得到良好的控制,是品质优良的具体表现。工序能力与生产能力有着本质的区别,工序能力是指品质上所能达到的程度,而生产能力是指数量上所能达到的程度,一个是指品质上,一个是指数量上。
  21、AQL抽检又快又准:AQL抽检的最大特点,是能够根据被检对象的品质水平而改变抽检的力度,即品质差,抽的严;品质好,抽的松。AQL—acceptablequalitylevel(合格品质水平),《MIL-STD-105D》—105D—ISO2859—GB2828实战注意事项:①、AQL的设定方法—A、参照品质要求进行设定;B、参照缺点或者不良品的等级进行设定(表一供参考);C、在供货品质平均的基础上进行设定;D、与供货者协商后进行设定。②、105D对缺点等级的划分—A、致命缺点(是指会危及到人身安全的缺点。如果制品虽然无法使用,但不会影响人身安全,也不能当做致命缺点。);B、重缺点—因某一缺点,导致该制品完全无法使用、或者使用寿命极短、性能极差等都属于重缺点;C、轻缺点—该缺点在制品的正常使用过程中,没有任何影响。③、105D对不良品等级的划分---A、致命不良品;B、重不良品;C、轻不良品。④、不同检查松紧度的切换(见表二)。

检查项目多时选用AQL的基准
检查项目多时选用AQL的基准
不同检查松紧度的切换
不同检查松紧度的切换


  第四部分设备管理
  1、 设备故障以防为主,以修为辅:设备什么时候发生故障,没有人可以精确地计算出来,但是通过健全的日常维护,却能大大地降低其故障率。
  2、 精度校正少不了:精度越高的设备,越需要校正,长期不校正的设备,其使用精度值得怀疑。即使是校正用的“母器”,其本身也需要校正。
  3、 设立专职管理人员:“齐抓共管”是一种理想状态,实际实施起来,难度极大,哪怕是最简单的通用设备,都会出现有人用没人管的局面。
  4、 夹具是个好帮手:使用夹具,不仅能够提高作业效率,还能够有效消除作业偏差,使得作业结果趋向一致,从而促进生产方式更进一步合理化。
  5、 台帐管理跟踪好:要想对设备从“生”到“死”的每一阶段都进行有效的管理,首先得知道它的来龙去脉才行。
  6、 电脑也要人脑来控制:不要以为拥有几台高性能的电脑和一套生产管理软件,人脑就可以退居二位了,这种主次颠倒的做法,有时让人哭笑不得!




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