目前很多制衣厂都在寻找改善方法，很多企业高层或老板听说过JIT生产方式，甚至看过JIT生产方式在某些企业推行运用，因此JIT生产方式正逐步被制衣厂了解和接受运用。
　　在推行JIT方式时，很多老板最担心的问题是否能取得成功，是否会导致一些车位员工流失，推行将会遇到什么困难……。依照我们公司十几年来推行的经验总结如下：大部分制衣厂中基层管理人员文化程度相对比较低，属于车位工人偏重车位技术出身，对员工观念意识的教育比较欠缺，因此
　　一、一家制衣厂要能把JIT生产系统做成功，必须考虑如下几个因素：
　　⑴工厂最高管理者（或老板）变革的信心和决心是否到位。
　　⑵工厂的环境、设备基础、客户订单的结构、厂规制度是否具备推行条件。
　　⑶JIT辅导顾问老师的推行经验及实力。
　　⑷工厂各级人员的整体配合程度（同老板的决心密切相关）。
　　二、推行JIT生产方式车位员工会如何想呢？
　　如果有一种方式能让车位员工减少加班时间，又能赚取比原来更多的钱，其实谁都会愿意去做。
　　但是车位员工一定有高中低工序之分，当车位员工的平均工资提升了30%以上，并不表示是每个人都提升了30%以上，有些高工序车位员工他可能只是减少了加班时间，但工资同原来差不多；有些原来每月只能拿到800—1000元的人，在JIT线上可能会拿到1300—1600元，这样就会不平衡。每个人的想法不同，如何让哪些之前是高工序车位的人能定下心来做JIT模式呢？关键在意观念意识的改变提升，通过我们积累的独特的推行方式可以做到确保企业员工不流失。
　　三、执行JIT将会遇到什么困难？
　　一定会有困难，如果没有困难就不能称之为改善，最大的困难是来自传统观念意识与新方式在工作习惯上的冲击。JIT生产方式要求把下一道工序当作客户来对待，你如果是上工序必须把符合客户要求的产品及时、准时地给到下工序，下工序有权拒收你传不符合要求的产品，比如你是跟单部、生产部就是你的客户，你要把符合要求的东西及时、准时地给到生产部，这样生产部才有办法按时生产。要达到这样是有难度的，但JIT生产方式有其独特的运作模式“JIT资讯看板”，也就是在各部门建立资讯看板，不用再去问，一目了然地知道要做什么？做什么准备？什么时候去做？做的进度及结果是什么？资讯管理看板在企业内部联网共享。这样就减少了很多在工作中问与被问。使工作效率得到提高，使工作责任得到明确。但中国人做管理最麻烦的就是不能定时去更新资讯，今天做一天明天又不做一天，怎么办？说得更明白一点是执行力度有问题。因此推行过程中必须定流程制度。最后形成三天不看资讯管理的人就会不知道下一步要做什么？工作上就会脱节，这样的人就无法对自己的岗位负责。
　　订单小数量少，是目前制衣行业的普遍现象，而对于JIT流水线来讲，不存在订单数量大小之分，但我们必须做好快速不停产转款，而要做好快速不停产转款，就必须做好以下几点。
　　1:充分的前期准备工作：
　　JIT流水线的前期准备工作相当重要，它对保证快速不停产转款起着决定性作用，它包含有：
　　A、物料必须提前二天到齐。
　　B、衣车设备必须提前一天调试完成。
　　C、编排表﹑排车图必须提前三天完成。
　　2：相关人员的积极配合：
　　相关人员不单指流水线的员工与组长，还包含机修﹑QC等等，在上一款装篮完成后，下一款的裁片﹑物料﹑立即上装篮台，由此款的装篮员工在组长或编排员的指导下装篮，编排员同员工积极配合排车，当此款所需要的员工手上还有上一款生产的货时，余下的货交由后面员工补位完成，由组长交助理完成，而机修则在现场作好修车准备，当衣车有问题时，不需要找寻就可以马上修理，并拉出多余设备放备用区，当生产线有成品时，QC立即进行检查，并作记录，做到及时发现问题，及时解决问题。
　　跟单部是客户和生产部门的桥梁，需竭尽所能按时按质按量交货，同时协助生产部门改进工艺，提高效率，减低损耗和生产成本，以提升工厂的竞争能力。
　　从样板到走货跟单必须对所跟订单全面负责，以分客、分款安排跟单。这样有利于跟单能专注于特定款式，更能熟悉特定款式的用料和生产过程，更能做到责任分明。
　　生产部门是一个企业的核心部门，质量和货期都是要生产部门做出来，要做好生产跟单部门必须全力配合。
　　1：首先跟单部门要与客人做到良好的沟通。
　　2：核算并跟进面、辅料用量及预期和实际返料期。
　　3：给出明确的质量标准及生产时期。
　　4：跟进办房制办过程及精益制作方法。
　　跟单除了专业技术之外，还有的就是要注意和工厂的关系处理，这是一个很重要的关键。对工厂内部要做到良好的勾通及配合。
　　1：物料是否正确。
　　2：尺寸是否“准确”。
　　3：款式是否错误。
　　4：做工是否细致。
　　5：成品颜色是否“正确”。
　　6：有无漏物料。
　　7：物料是否能按预定时间到加工厂。
　　8：时间上是否有问题。
　　1.在开展JIT项目前时对工厂以前的各种生产数据以及改善后的生产数据都要撑握好，以更为直观的表现出改善前后的成果和需加强改善大力度的重点。
　　2.有效的控制改善项目进度与改善方案执行力度，具有全局控制能力。
　　3.了解工厂各层管理人员定位关系及各部门构架于工厂管理人员搭建一个良好的沟通平台。
　　4.与工厂老板、高层核心或者老板指定项目负责人要经常沟通、有问题时要及时沟通，所有项目动作都要双方达成一致，当有问题出现时应站在工厂的角度考虑解决方案，做到以最小的成本达到最高的利润。
　　5.任何一个项目改善都必须做到——事前有计划，事后有记录。
　　6.在推广的过程当中导师必须具备四大职能：
　　工作计划——编制项目改善总体计划、每月改善计划、每周工作计划并监督执行。
　　工作总结——对每周、月进行实际工作总结，根椐重点问题制定改善方案。
　　有效会议——对每周、月总结与工厂管理人员展开有效会议，讨论问题。
　　组织培训——根椐项目进度制定并组织工厂各层管理、员工进行各种培训，注重培训时注意事项，生动简洁、通俗易懂、音量清脆、引人入胜……。
　　7.注重个人仪表、言行举止，时刻注意在工厂各管理层中的形象。
　　8.改善过程当中应注意所有细节，坚持工作原则，时刻保持紧张感与危机意识感。
　　当生产流水线出现产量达不到目标、流程不清晰、积压篮超过手持量的时候就要第一时间进行测时分析做出新的调整使流水线达至平衡。
　　在测时前必须要了解工人对工序的操作手势是否正确，传递摆放是否贯彻上工序为下工序服务的团体精神，每次传递有无保持一致让员工伸手可以拿到货生产，如果没有做到，我们要在第一时间要组长或编排员指导要求员工用正确的操作手势和传递摆放去生产。
　　在测好时间后我们要进行分析，当最大时间或最小时间与平均时间上下相差10秒就要进行分析调整，具体调整方法可从以下几方面着手：
　　1、对最大工作时间的员工在技术上进行改善：可以正确利用工、夹具和车面定位等方法，在保证品质的情况下用最简便的方法操作，可将最大时间降低从而提升效率。
　　2、将最大工作时间的工序进行分拆，给最小工作时间的员工进行补位，尽可能的安排同车种和位置较近的员工进行补位，将最大时间和最小时间拉至平均。
　　3、如果在进行了技术上的改善和对工序进行分拆补位后仍然不能将最大和最小时间拉至平均，那我们就要考虑对最大工作时间的工序加派人手。
　　4、另外还有两个因素也可导致流水线达不到目标产量：其一，了解对于生产线胶篮有积压的员工身体是否有不适或闹情绪，如果身体不适我们要第一时间找人帮忙补位，对于闹情绪我们也要第一时间对闹情绪的员工做思想工作；其二，返工货较多和员工士气底落，也会影响生产效率，所以要做到控制好品质和提高员工士气也是非常关键。
　　在改善过程中，当流水线产量达不到目标、流程不清晰、积压量较大时，只要按以上几点进行测时调整，必然可以使流水线达至目标。
　　一、以自已亲身经历向员工讲解自己是如何由一个员工走上管理之路，再到JIT导师的经历，特别要注重向员工讲解当初的我在接触JIT之后是如何由一个对JIT不了解、持抵触情绪的心态到完全接受JIT，并成为JIT忠实执行者和拥护者以及JIT给我思想带来的转变和给我人生带来的重大转折。以实际的故事去引导员工，改变员工的思想，减少员工的抵触情绪。让员工明白JIT给那些想做管理而没有机会的员工提供了一个平台，只要肯学习就有上升的机会。
　　二、对员工的操作要求必须讲淸楚明白，并在实际操作中严格要求。
　　三、取得高层的支持，让员工明白不配合JIT将会被淘汰，对最终不接授JIT的员工执行强制措施。
　　四、充分利用员工的技能和工序的基准时间，做好人员编排，让员工减少加班的同时能够真正提高收入。这一点很重要，如果员工跟从前的工资和福利没有得到实际的改善和提高，不管怎样给员工洗脑，都不能达到理想的效果。
　　一、企业老板与各层管理必备坚定的决心和较强的执行力度。
　　*.一个企业在管理上，所必备的决心和执行力度都很强，就象战场上的军队一样，最高统帅的决策战略，全军上下坚决执行，不惜一切去完成。
　　*.企业上下管理层要做好改善前的宣传工作，让员工们清楚地了解到公司现时的状态，和公司所要发展目标与改善决心。
　　二、做好对员工的思想转变培训工作。（不定期）
　　*.导师在作培训前，必须先要了解他们的心态情绪，然后做培训课程。
　　*在.培训课程里，简要地讲解JIT流水线与大流水的区分，和一些思想.、习惯的转变。
　　*.开展JIT流水线后的期间，不断观察员工的思想变化，针对不同的问题做培训，来改善员工的情绪。（用互动会方式）
　　三、运用适当、合理的方法编排员工的工作量。
　　*.编排工序前，编排员必须清楚地了解到每位员工的工序特长、和自身的一些习惯。
　　*.编排时，编排员对衫板要看透彻，做到“简化、取消、合并、重排”的概念。
　　*.精确地测量出每个工序运作时间，根据员工的工序特长和时间来编排工作量，使流水线平衡，让每个员工都有事做。
　　*.在生产过程中，出现问题需要补位时，组长要合理的给员工安排补位。
　　*.制定合理的目标产量，完成目标产量可提前下班，让员工对JIT流水线产生信赖。
　　四、通过工序的简化和操作技巧的改良来提高员工收入，缩短加班时间。
　　*.通过编排时的一系列简化动作；和工序操作中，现场管理人员不断改善员工的操作技巧。使员工操作起来更为方便、简单，减少返工率，提高生产数量。增加经济收入，提早完成目标产量，缩短加班时间。
　　五、制定相应的车间生产规章制度。
　　*.不断建立一些相应的生产规章制度，来维护生产线的正常运转。
　　JIT技术顾问公司推广的JIT生产管理系统制定了一套培训生手员工在最短的时间内上生产线的培训计划,生手员工主要培训纪律和思想,生手员工的技术表现不是在培训过程中,而是在上生产线工作中表现出来的.新进厂的生手员工按以下计划培训:
　　1.培训对<JIT的概念.意识和精神>的认识和理解.
　　2.培训新员工的纪律.思想意识和品质意识.(例如:公司的规章制度.企业文化和客户的品质收货标准)
　　3.培训各车种的认识,讲解各种衣车的性质.用途.(先讲平车.及骨车.坎车)
　　4.培训各车种的基础知识.(如:练习踩空车.刹车.操作手势和方法)
　　5.培训各车种工序时,要按标准的操作方法.手势和公司的收货标准进行教导和培训.
　　6.每天早上上班时要给培训员工开3分钟早会,总结前一天的工作,做得好的员工要表扬,发生的问题要用什么方法解决,规定当天每个员工的目标产量.
　　7.根据公司的款式有计划来安排培训内容,多培训新员工的多能工,提高培训员工进生产线后变换车种和工序的适应能力.
　　8.对每个进入生产线的培训员工进行考核,合格的才可以进入生产线,不合格的继续培训.
　　9.立培训员工培训档案(记录每个员工学过什么车种？什么工序？所学工序的操作时间,接受能力如何？),进入生产线时移交给车间组长.
　　10.培训新员工的团体精神和6S意识.
　　培训目的：JIT改革是工厂员工思想转变、革心的过程。要想工厂管理人员、员工思想意识得到改变、技能得到提升，必须全方位的进行培训才能使员工认识到JIT适时生产、不断消除浪费的优点；认识到以前大流水线库存带来的大量浪费与困惑；认识到JIT全员参与、群策群力、不断改的善精神，从而达到改善效果。
　　培训项目：认识JIT的优点与市场趋势、认识大流水的浪费、管理人员：（思想转变、团队建设、上下如何沟通、执行力、生产技术、生产计划、现场管理、流程运作、领导能力、控制能力、问题应对能力、培训能力）。
　　培训步骤：认识JIT生产--接受JIT的理念--实际操作--稳固--持续改善
　　培训方式：课程培训、模拟培训、答题培训、现场培训
　　培训方法：A、可以通过培训室集培训，对个别思想比效顽固要一对一的进行培训。
　　B、管理层培训需高级经理或老板参加，提高大家重视与配合度。
　　C、员工培训需要生产经理以上管理人员在场，让员工看到公司改革的重视度，也可减轻导师的压力，对个别导师不方便回答的问题，工厂高层管理可以帮忙解决。
　　D、营造一个好的培训气氛，可通过：游戏、提问、答题、奖品、播放图片、视频、喊口号等方法来达到培训效果。
　　E、为了达到一个好的培训效果，要制定相关的程序、制度及考试题、让学员认识到参加培训是工作一部分，不轻视。