随着时间前进的步伐，公司就精益JIT生产管理模式导入项目改革，按双方高层达成的共识，时至今日项目改革各项工作已圆满结束，我作为XX外派驻厂导师，受令来公司驻厂执行这次项目改革，我深感责任重大、使命光荣。自项目组于2011年6月9日进驻公司进行精益JIT流水生产管理模式导入项目改革至今，已历时9个月。期间，能在公司与大家相识、共事，我深感荣幸。工作中能得到贵司上至高层下至一线的管理者乃至员工的信任与支持，并用实际行动积极支持改革，工作中大家求同存异、密切配合改革，并认真执行改革的这一行动，为这次精益JIT流水生产管理模式的成功导入，提供了可靠的保障。对此，我向贵司高层及全体管理人员，并通过你们向贵司全体家人表示衷心的感谢和崇高的敬意。
　　我作为驻厂导师，自始至终全程参与并执行了这次改革。在此代表项目组，将这次项目改革作如下总结：
　　一、项目改革历程回顾
　　去年6月9日至8月10日项目组开展了改革前的各项调查摸底工作，成立了《公司制衣JIT流水生产管理改革领导小组》，并进行了职能分工，同时由吴副总监对全体管理人员进行了系统的理论培训，培训中结合实操进行模拟演练，强化了大家学习的趣味性和增强了大家的记忆。
　　因种种原因所导致示范线开线时间三次推延，直至8月12日才正式起动第一条精益JIT流水生产管理示范线（二组），示范线按照全新的JIT流水生产管理模式生产过程中，在贵司高层的关心支持下，在IE部主管、配送中心主任、二组组长及二组全体员工的共同努力下，示范线成功实施了JIT流水生产管理模式，无论是在产量、质量、生产流程、现场7S、现场作业纪律等等，与本组改革之前或仍处于传统生产方式、待改革的各组相比，形成了鲜明的对比，收到了较好的效果，这进一步的坚定了贵司全体家人走改革之路的信心和决心。
　　相继于8月25日第二条JIT流水生产线（一组）正式顺利开线。
　　在往后的数日里，因个别管理人员在思想上、认识上、方式上存在误区，经贵司高层及项目组导师多次与其沟通，仍无法打开该管理人员的心结，仍我行我素，为了自己的私利，明里、暗里在员工中散布消积言论，误导了员工的方向，将员工这一单纯的群体作为牵制企业的筹码。导致JIT生产线部分员工在9月1日，以罢工这一极端的方式来抗议改革的严重事件；在9月16日公司组织JIT生产线员座谈会上，员工又以集体离会的消积行为来抗议改革的事件。这些看似简单和平常的问题，充分的暴露出企业内部人心泛散，各自为战，没有凝聚力，缺乏感召力和向心力，也充分的证实了治标不治本的平息事态、问题、安抚员工，将只会给企业和员工带来更大的损失。针对这些问题，项目组及时向贵司高层建言献策，并对管理人员及员工动之以情、晓之以理的进行思想输导，帮助其提高思想认识、端正工作态度，明白为谁工作，树立起正确的人生观、价值观，在工作中不迷失方向。经过项目组与贵司高层长时间的痛定思痛、多次协商后，决定撤消配送中心，往后员工的思想逐渐回归平静，各项改革工作逐步恢复正常，JIT项目改革在稳中求快的节奏中前行。于10月11日三组正式开通JIT流水生产线；10月27日四组开通流水生产线。春节后，新扩编五组3月12日开通JIT流水线；重新组建的三组3月17日开通流水线。
　　在这漫长的9个月改革过程中，项目组通过对贵司管理人员及员工进行了几十次的理论课程及思想发动培训，使贵司全体家人对导入JIT流水生产管理模式有了新的认识。对组长、IE主管进行了工序编排理论培训及实操辅导，目前组长与IE主管能按要求相互配合完成JIT流水工序拆分、人员编排等一系列相应工作。此次改革中，重点对生产车间、裁剪车间、仓库、后道进行了规范整改，岗位职责制定，并配套制定了绩效考核标准，同时进行企业文化建设，7S管理导入并定期检查评比。
　　工作中项目组严格要求IE人员对每道工序进行测时、合理科学的分配工序，将合适的人放在合适的工作岗位上，流水线实现了量化生产。项目组导师又常与各级管理人员交换意见，使其充分发挥管理者的主观能动性，并教导管理人员如何教好员工、管理好现场、带好团队，以及如何引导员工树立起正确的价值取向观。通过大家的努力优化了员工的工休时间，让员工真正看到希望、价值等等一些实实在在的好处。改革期间通过贵司各级管理人员的大力支持和共同努力，大家提高了思想认识、端正了工作态度，员工的思想也有了较好的转变，激发了全体人员的工作热情和主动性。工作中理顺了各部门的工作流程和管理，各部门均实现了生产流程化、管理制度化、目标明确化、区域规范化，管理人员周例会、各部门工作日早会、7S常态化，实现了目标清晰、指标量化，形成了千斤重担大家挑，人人肩上有指标的分工合作的团队。
　　经过此次改革，各部门无论是全员的工作热情、工作责任心、主动性，现场规范摆放等等都有了明显的改观。各部门均取得了一定的成绩，如：车间一组在改革前小组成员35人，最高日产量800件；成功导入JIT生产管理模式后，该组成员31人（车位21人、辅工小烫8人、装篮1人、组检1人），日产量可达1023件(与改革前生产款式类同)，日平均工资可达150元/人。由此对比可见，只要坚持并按照JIT生产管理流程操作，最高生产效率提升已达43%，各组产品质量较改革前均有明显改变，提高了产品直通率，大幅降低了返修率。
　　综上所述，项目组按照XX公司薛总与公司邹总达成的改革共识，在贵司各级管理人员及员工的支持下，圆满完成了合约中的各项改革任务。
　　当然改革是注定会经历一个漫长而痛苦的蜕变过程，此次JIT流水生产管理改革也不例外，为了确保此次改的成功，实现预期目标，在这漫长的9个月改革期间，项目组导师无论是对贵司各级管理人员，还是一线生产员工均严格要求，全程监督指导落实，并跟踪问效，不见成效不放手，对暴露出来的严重问题没有彻底解决不放手。在这一高效率、快节奏的运作高压态势下，在这前所未有的工作压力下，一些管理人员和员工流下了痛苦的泪水。但项目组导师深深的知道，大家经过这次改革痛苦的洗礼后，你们在工作中会更有所成长，面对困难和挑战时会变的更从容和坚强，你们会带领各自的团队创造更好的佳绩。因此，项目组导师没有因看见你们流下痛苦和委屈的泪水；没有因听到你们有人诉说在成功导入JIT流水生产管理模式的同时，自己也成功实现减肥的笑谈；没有因此而放松对你们的严格要求和降低工作标准。在这里借此机会，我代表项目组并以我个人的名义，向你们表示歉意、真诚的向你们说声对不起。同时，也敬请你们正确理解我们的用意。但每当看见有的管理人员和员工甚至眼含泪水，仍然坚持奋战在自己的工作岗位上，带领自己的团队全力以赴的支持的发展、配合JIT项目改革的推行时，我深受感动、倍感心尉。事实证明，管理团队是经的起考验、有作为的管理团队。
　　二、存在的问题
　　1、IE主管仍然在兼任组长，因此在工作中存在着顾此失彼，不能及时的对流水线进行平衡调整。
　　2、受平湖区域在制衣行业，均实行年薪制的影响，贵司对测时及工时数据库建立的重要意义没有引起足够的重视。所以IE经常忙于其它工作，对自己的主要职责没能正确的认识和理解，对车间测时不及时、不全面，标准工序数据库的建立，还不够完善。
　　3、个别管理人员思想还没有完全转变，仍喜欢遵循守旧、按部就班，不愿过多的接受新的方式和方法。
　　4、个别管理人员不能摆正自己的位子，提高思想认识，端正工作态度，遇有问题时不能求同存异、顾全大局，积极的想方设法解决，而是将企业的利益、员工的利益置之度外，情绪化处理问题。
　　5、部分管理人员间横向沟通不到位，也不愿主动的相互进行沟通，仍是个自为战，不能很好的发挥团队协作的能力，这在某种程度上制约了团队潜能的挖掘。
　　6、各部门工作流程坚持不够理想，出现时紧时松现象。
　　7、一线管理人员对现场7S管理及流水线传递摆放的规范重视程度不够。
　　8、全员的质量意识仍需进一步的加强，精益JIT生产管理的“三不”原则没有很好的执行。
　　9、开款前的准备工作不充分，物品点检、辅助工夹具的准备、衣车设备的调试等等。车间在生产过程中仍有待料现象出现。
　　10、部分管理人员的时间观念淡薄，做事喜欢拖延。
　　11、各岗位的绩效考核仍没有落到实处，导致部分管理人员积极性不高，甚至有的管理人员喜欢说一些消积的风谅话，刺激工作积极主动的同事，以达到与自己同做撞钟和尚、混日子，同时也显的自己不是那么平庸的目的。
　　12、JIT生产管理“四会”即：管理人员周例会、部门早会、各级产前工艺会、生产中品质分析会坚持不够好。
　　13、部分管理人员工作原则性不强，工作中安排布置多、检查落实少，跟踪问效更是少之又少。
　　三、几点建议
　　1、请邹总在近期内将三组组长人选落实到位，以便于IE主管朱海英将精力放在车间各流水生产线的平衡调整上，真正发挥IE部在精益JIT生产管理中的重要作用。
　　2、全体管理人员要自觉继续坚持精益JIT流水生产管理的各项流程和制度的落实。确保此次改革不走回头路，在真正意义上的成功。
　　3、IE部要对标准工时数据库的建立进行进一步的完善。
　　4、管理团队要加强向上、向下及横向沟通协调，把工作想在前，把隐患消灭在萌芽状态中，工作中全体管理人员要顾全大局，相互配合，增强团队的凝聚力和向心力，时刻铭记在团队中有才无德是危害。
　　5、管理人员要进一步加强“自身五个能力”的提升，能力素质是整体素质中的核心素质。主要体现在以下五个方面：
　　①、科学决策能力。这就需要管理者有较为准确的理解能力，能领悟上级的意图，体谅领导的难处和环境，同时理解不同下属的思想，使自己的决策始终保持在正确的轨道之内，做好各项工作的实施。
　　②、组织协调能力。管理者要善于倾听，准确的表达事项，准确的下达指令。从顾全大局，团结奋进的角度出发，做好上传下达，统一思想，为企业带出一个奋发有为、创造佳绩的团队。
　　③、超常领导能力。领导要具备有效的说服上、下级的能力。具有正确的决策能力和指挥能力，面临复杂的问题，才能迅速辩清形势，快速做出决策，并有勇于承担决策所带来的风险的魄力。
　　④、把关定向能力。由于下属员工的思想认识和工作能力的差异，在计划执行时经常会产生偏差，管理者要能够进行及时有效把关定向，给下属一个正确的努力方向。
　　⑤、工作创新能力。管理是一个不断创新的过程，我们日常的工作可以有制度创新、思维创新、工作方法创新等等，不断地进行改进，不断地弥补不足，不断地满足于客户、满足于市场的需求，才能巩固在竞争市场上的地位。
　　6、全体管理人员要树立起管理不是身份的标签，而是行为的性质的思想，努力为企业、为生产服好务。
　　7、希望邹总要下决心解决好企业内部会管不愿管，愿管不会管，会管不敢管的问题。严格落实岗位职责和绩效考核制度，考核按岗位不同，考核内容、指标不同，如高层主要考核决策效果、把关定向、综合管理及综合结果；中基层主要考核执行力、生产管理流程、品质控制流程、日常管理、综合绩效等等。帮助全体家人明确岗位不同、薪酬不同；岗位相同，业绩不同，薪酬也不同。确实体现干好干不好不一样，让大家自觉做到有人监督和没人监督一个样。
　　8、各项管理工作的出发点和落脚点应立足“三个有利于”，即：有利于各项工作的顺利开展；有利于人力资源的可持续；有利于企业的健康稳步发展。
　　9、管理人员与员工要做到愉快沟通、快乐执行，努力构建和谐高效的团队。
　　10、增强抓节流控浪费的意识，要明白节约一分钱要比赚一分钱容易，节约是企业与员工共同的选择，教育员工从节约一度电、一米线等看似细微的小事做起。