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生产管理前期设想

来源:    发布时间:2012-11-28 11:31     浏览次数:

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  我部当属南京国企味道最浓、最重的部门了,传统的思想已经根深蒂固,员工的年龄层处于两极分化,老员工们都抱着个美好的精神“锦囊”,思绪万千,年轻员工端着个“吊儿郎当”、无所谓的态度在敷衍了事的工作。通过半个月以来的观察,和两年前的对比,我觉得现在机械早已是物是人非,员工的思想变得更加的散漫无章,基层干部也没了过去的那种责任心,之前的愿意做事、动脑子做事的态度也早已不复存在,只想着怎样利用手中的权力做个老好人。基层干部没有想把企业搞好的责任感,缺乏工作的激情。目前的工作状态就是手拿浆糊桶,走到哪糊到哪,这样的工作能干多久呢?
  团队建设
  我部的团队建设,不同于普天的任何一个部门,更不同于社会上私营、民营、大型合资、外资企业,它滋生于重度国企文化的束缚之下,成长在比较松懈的管理环境中,思想已经比较散漫,责任心较弱,要想将他们圈成一个有战斗力团体,可谓是困难重重。可是企业的生存、发展都必须是依靠团队的凝聚力进行的,一个人的能力再大也是一具僵尸。现代企业的团队建设,就是怎样把散乱的个人聚集起来,也就是怎用好人,也就是中国古代圣贤们反复强调的“用人之道”。用人之道,古今中外,仁者见仁,智者见智,变化无穷,机锋叠出,诡秘莫测,用之得心应手者事半功倍成其业,用之不当者事倍功没败其家。然道法自然,万变不离其宗,中国企业的用人之道都有其特定的规律与方法。
  一.打造健康的、有目标的管理团队
  第一,管理人员要有健康的积极的心态;
  现阶段大部分员工对我们的新的管理班子充满了期待,很多人讲终于有了希望,我想要让员工的希望燃烧,不能浇灭他们仅有的一丝希望,要让他们看到我们能带来真正的改变,要让他们融入到这个团队中来,首先管理人员自己要有一个健康的心态,有一个共同的目标,每个人都要为实现这个共同的目标而努力!
  第二,管理要有目标;
  在打造成功团队的过程中,有人做过一个调查,问团队成员最需要团队领导做什么,70%以上的人回答——希望团队领导指明目标或方向;而问团队领导最需要团队成员做什么,几乎80%的人回答——希望团队成员朝着目标前进。从这里可以看出,目标在打造成功团队过程中的重要性,它是团队所有人都非常关心的事情,我说:“没有行动的远见只能是一种梦想,没有远见的行动只能是一种苦役,远见和行动才是成功团队的希望”。
  二.目标的设定
  “大家的共同目标是一个有意识地选择并能表达出来的方向,它运用团队成员的才能和能力,促进组织的发展,使团队成员有一种成就感。”因此,大家的共同目标表明了团队存在的理由,能够为团队运行过程中的决策提供参照物,同时能成为判断团队进步的可行标准,而且为团队成员提供一个合作和共担责任的焦点。
  有时,我们在进行打造成功团队时,可能觉得为团队确定目标还是相对比较容易的,但要将大家的共同目标灌输于团队成员并取得共识——责任共担的大家的共同目标,可能就不是那么容易的事情了。所谓责任共担的大家的共同目标并不是要团队每个成员都完全同意目标——这是难以做到的;而是尽管团队成员存在不同观点,但为了追求团队的共同目标,各个成员求同存异并对大家的共同目标有深刻的一致性理解。要形成大家的共同目标,应从以下几个方面着手:
  第一,对团队进行摸底
  对团队进行摸底就是向团队成员咨询对团队整体目标的意见,这非常重要,一方面可以让成员参与进来,使他们觉得这是自己的目标,而不是别人的目标;另一方面可以获取成员对目标的认识,即大家的共同目标能为组织做出什么别人不能做出的贡献,团队成员在未来应重点关注什么事情,团队成员能够从团队中得到什么,以及团队成员个人的特长是否在大家的共同目标达成过程中得到有利发挥等,通过这些广泛地获取成员对大家的共同目标的相关信息。
  第二,对获取的信息进行深入加工、研究
  在对团队进行摸底收集到相关信息以后,不要马上就确定哪个人怎么样怎么样,应就各人提出的各种观点进行思考,留下一个空间——给团队成员和自己一个机会,回头考虑这些提出的观点,以缓解匆忙决定带来的不利影响;正如管理名言——做正确的事永远胜于正确的做事!
  第三,与团队成员讨论目标
  树立大家的共同目标与其他目标一样也需要满足五项原则:目标必须是具体的、目标必须是可以衡量的、目标必须是可以达到的、目标必须和其他目标具有相关性、目标必须具有明确的截止期限。与团队成员讨论目标表述是将其作为一个起点,以成员的参与而形成最终的定稿,以使获得团队成员对目标的承诺。虽然很难,但这一步确是不能省略的,因此,团队领导应运用一定的方法和技巧——比如:头脑风暴法:确保成员的所有观点都讲出来;找出不同意见的共同之处;辩识出隐藏在争议背后的合理性建议;从而达成大家的共同目标和个人目标共享的双赢局面。
  第四,确定大家的共同目标
  通过对团队摸底和讨论,修改大家的共同目标表述内容以反映团队的目标责任感;虽然,很难让百分百的成员都同意目标表述的内容,但求同存异地形成一个成员认可的、可接受的目标是重要的,这样才能获得成员对大家的共同目标的真实承诺。
  第五,由于团队在运行过程中的障碍;
  比如:组织大环境对团队运行缺乏信任、成员对大家的认知缺乏足够的信心等。在决定大家的共同目标以后,尽可能地对大家的思路、方法进行阶段性的分解,树立一些过程中的里程碑式的目标,使团队每前进一步都能给组织以及成员带来惊喜,从而增强团队成员的成就感,为一步一步完成整体性大家的共同目标奠定坚实的信心基础。
  三.提高员工积极性、责任心,最大限度的开发员工的价值。
  第一,管理人员要做出自我表率;
  话说“没有不好的员工只有不对口的管理”,同样是中国人,到了富士康人人愿做牛做马,到了肯德基每个人都遵规守纪,但到了国内的企业却又是另一方田地。主要还是企业管理原因,还是领导的执行能力问题。要想提高员工的综合素质,各级领导自己首先要起到带头作用,用自己的一言一行,一举一动去影响身边的员工,用我们的实际行动去说服员工,让他们发自内心的相信我们,相信我们的管理。
  第二,员工的等级是管理和环境塑造的;
  边缘化现象是现在存在的普遍问题。当员工在企业主流的人际关系中处于被忽视的边缘时,管理必定是很难做的。全员主角法是希望企业管理人员树立一个概念:“企业的管理绝不是靠精英分子,绝不是靠几个专业知识、专业能力经验水平特别高的人。”没有身份感就没有责任感,没有责任感就不可能让员工都成为主角,因此要增强员工责任心,必须改善管理。
  “人之初、性本善”,没有那个员工生下来就是那个等级的,都是后天的环境影响造成的。从这段时间和员工谈话中得知,大部分员工还是愿意做事的,只是他们或多或少的都带着情绪,也没有方向,感觉做事和不做事没什么区别,做事不一定拿到钱不做事也不一定拿得少。这样的心态由来已久,潜移默化,像细菌一样相互传染,从而导致所谓的三三两两的捣蛋的小团体,或是出现顽固的个人。这样的局面只有提供更好的政策吸引,提供健康的工作环境才可以改变他们。这种现状务必要有改变,不然,将无法改变大局。真正的毒瘤要想尽一切办法拔掉,真正的伤口同样要尽最大努力去缝合。
  第三,员工要主动求变;
  先要让员工看到我们想要改变的决心,再让他们尝到改革带来的甜头,也要让他们真正的明白,只有更好的工作,才有更多的收获。我们要用合理的管理制度、考核方法,去考评他们,要真正做到对每个员工的考核都能相对的公平、公正,要做到有奖励有处罚,考核到位。要所有的管理、考核都要针对工作,而不是针对个人,只有你做了,做好了,才能收益更多。要从一点一滴中去影响他们,从一线一面开始引领他们慢慢进步、提高、直到开始改变,主动改变!
  生产管理精细化
  第一.疏通生产管理流程
  一个企业的生产管理的好坏直接取决于计划部运作的好坏与否。在建立强化生产计划的时候,首先要规定计划做什么,各部门间怎么协调、怎么配合。现在我部的生产管理流程可谓是混乱无章,生产效率极低,部门间、工序间配合不默契,间隔空挡较大,没有相互串联、相互监督、相互扶持,各部门自己的本职工作完成情况,也不容乐观,计划的编排,生产的调度都不是很合理,工人任务的分配并没有按照工作技能、工作效率进行合理分配,也没有做到相对公平的任务分配,分配时掺杂了很多的感情在其中。在此,我会协助各车间制定详细的工作任务分配流程,拉通各部门间的相互协作,逐步进入生产管理精细化。
  第二,精细化管理的作用
  精细化管理是提升生产效率的有效途径,管理中的管是监督和控制,理是指导和服务,理是管的过程,管是理的目的,管理的最终目的是达到和谐、顺畅的运行。精细化管理则强调将管理工作做细、做精,以全面提高生产管理水平和工作质量,是将每个环节无障碍串联的需要,是提高生产效率、产品质量、实现生产的流畅性和合理性的必然选择,也是确保在激烈的市场竞争中站稳脚跟的通行证。然而,我们要实现的精细化与单独强调细节不同,生产精细化管理不仅强调的是把小事做细、做透,更加强调的是精益求精、配合无障碍的理念,它是一种意识、态度、责任、规范、理念、文化的集合。生产精细化管理与常规管理不同,精细化管理是建立在常规管理的基础上,并将常规管理引向深入,将管理工作中做“精”做“细”的思想和作风,贯彻到每一个生产环节中的一种科学有效的管理模式,是提升执行力的有效途径。
  第三,我部如何实现生产管理精细化
  我部要想实现生产管理精细化,必须实现由随意化管理向规范化、制度化管理的转变。现在我们很多工作都处于粗放型管理阶段,管理浮于表面,重形式,不重效果,管理中会出现形式主义,满足于“差不多”的标准,对工作的标准意识不强,马马虎虎,有的工作看似做了,实则没做;有的做了,但细处没做,欺上瞒下,导致各种浪费现象还普遍存在。同时,还存在着“人情管理”,在处理问题的时候是以情、理、法的顺序来衡量,而不是以法、理、情的顺序来对待。如果继续这样下去,久而久之,一些管理规则就会行同虚设,结果是一个个细微的错误逐渐累积,其破坏作用也逐渐累积,最终便会上演“千里之堤,溃于蚁穴”的典故。而我们很多管理者,过去在管理过程中都有一种“小事没事,能了则了”的态度,因为公司大,所以小事没有人做;因为事情不大,所以小事做不透,工作中忽视细节,放纵问题的现象也相当普遍。我们要转变工作作风,从我做起,用规范化、精细化管理取代过去的随意化、粗放式管理,这也是我今后工作的重中之重!
  第四,生产管理精细化工作职责
  实施精细化管理要求部门有明确清晰的职责体系,要求我们每位管理人员,特别是我,首先要对工作精益求精,敢于承担责任。当自己分管的部门出现问题时,作为管理者不应推卸责任,指责和埋怨他人,而应主动承担责任,从自身管理中寻找原因。否则只对别人提要求而并不对自己提要求,那么这些要求是不会产生作用的,也是不负责任的。如果员工不能肯定自己的领导是认真的、负责的、有能力的,他们就不会为自己的工作团队和所在部门承担责任。管理者如果想发挥管理效能,就得勇于承担责任。作为生产管理负责人,我在放手让各部门、各级管理人员大胆管理的同时,也应经常到一线查看,发现问题及时指出。不能只坐在办公室看电脑、看报表,而是要深入基层了解、掌握各部门实际工作状况,决不放过一件小事,只有这样才能使我们对部门的情况了如指掌,也使我能及时制定新的生产管理办法,保证生产流程的顺畅。
  成本管理
  成本是企业生存的重要控制点,是企业经济管理的重要组成部分,成本控制的主要点在生产过程中,人工成本、材料成本、管理成本的重要性在加工制造型企业中体现的淋漓尽致,加工制造型企业的主要资源消耗和浪费都来自生产一线,我部体现的更加明显!
  第一,生产成本控制与管理不善
  生产计划和物料计划不协调。生产计划和物料计划不协调导致生产不连贯,降低生产效率。生产计划来源于销售订单和预测,而销售部门的销售预测往往准确度很低,这导致生产计划变更频繁,生产线原有的计划被打断。反之,物料计划也会影响生产计划。生产计划安排往往没有充分考虑到物料计划的及时性,造成物料计划总是滞后于生产安排,常常使生产工序不是停工待料,就是紧急更换生产品种。
  生产报废管理不严格。生产报废在生产经营过程中属于正常现象,但分厂对生产报废只有记录,而没有有效的管理和核算,生产报废主要有材料报废和加工报废。材料报废后,没有追究材料出现质量问题的原因,加工报废也没有同管理人员和操作工人的绩效相挂钩,这使得生产工序人为的物料报废较多,并长期得不到控制。统计人员核算废品损失时,忽视了基本的监督职能,并没有对过高的报废形成有效的控制机制。
  第二,主要成本控制内容
  原材料使用是成本控制的最前点,每一套产品在设计就应考虑到原材料的使用成本,和原材料使用的合理性;加工过程中,要严格按照工艺的要求操作,每一张板材的使用都应经过合理的、科学的排版,将材料的利用率提至最大化;所有的原料都应按单输出输入,所有的“非法”材料使用都应有据可查,要有数字进行标准量化,否则就无从谈及节俭和控制。其它物资的消耗,也应合理科学,伴随着成本控制计划出台的是一份数字清单,包括可控费用(人力、水电、耗材等)和不可控费用(固定资产折旧、原料采购、利息、销售费用等)。每一个订单在核价是都应详细的计算成本,要科学合理的报价,价格太高无法接下订单,价格太低没有利润甚至亏损。
  第三,成本控制机制
  要让每个员工都养成成本意识,建立科学的奖惩机制,从原材料、电、水、印刷用品、劳保用品、电话、办公用品、设备和其他易耗品方面提出控制成本的方法。当然,有效地激励也是成本控制的好办法,所以,成本控制奖励也应成为员工工资的一部分。
  考核管理
  第一,考核的目的:
  不断提高公司的管理水平、产品质量,降低生产经营成本和事故发生率,提供公司保持可持续发展的动力;加深公司员工了解自己的工作职责和工作目标;不断提高公司员的工作能力,改进工作业绩,提高员工在工作中的主动性和积极性;建立以部门、班组为单位的团结协作、工作严谨高效的团队;通过考核结果的合理运用(奖惩或待遇调整、精神奖励等),营造一个激励员工奋发向上的工作氛围。
  第二,考核的最佳办法
  其实考核是一把双刃剑,考核好了能激励员工,考核不好能摧毁员工的积极性,所以考核要做到“进可攻退可守”可谓是难之又难,我部的考核必须量化,要严格的、详细的工时化,工时考核要科学严谨,要将每一件产品,每一个零件尽可能做到合理,只有这样才能让考核真正的起到监督、提高、双赢的作用。要制定一套考核的详细方案,针对每个员工都是一样得,无论任何人去参与都是一个标准,要将考核的权力转移到政策上,转移到员工自己手中,而不能将考核的权力抓在管理者或哪个人手中,因为水永远端不平,只有放下了才会平。
  工时考核是机械制造部当前最合理的考核办法,但需“温水煮青蛙”,一个点一个点的做,一个部门一个部门的操作,否则可能事与愿违,我们前期要拿其中一个部门做示范,要制定最合理的、最适合本部门的考核办法,要推算出最科学的数据,更要坚决执行下去,要在执行的过程中不断提高、不断改进,让考核的管理思想浸透每一个人,深入到生产中的每一件产品!
  以上是我前期的一些想法,不足之处请乔总指出,再次感谢乔总的信任,我会认认真真、踏踏实实的做好每一件事,绝不辜负您的期望,在能力之下做出最好的结果回报您的信任!




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