“你们应该带什么来上班？”，这是威华机械总经理在标准作业改善活动中突然向管理人员提出的问题，说实话连我当时都有点懵了。“带斧头上班，砍浪费啊！”，在短暂停顿后马总自己给出了答案。绝、太绝了，太喜欢这句话了，这应该是某位精益专家的名言，而不是总经理的言辞。
　　新年伊始，马总就邀请我尽快安排标准作业改善。其背景是在去年的精益生产变革中，装配和机加工模式都发生了根本的变化，不仅装配建立起了流水线，装配与机加工实施kanban拉动模式，机加工从集群式布局改编成8条生产线，在生产线内推进单件流。这是一次大胆而快速的变革，众多企业在为小批量而且是非标件产品流动困扰之时，威华机械却勇敢尝试大胆推进，并在绝大部分产品线中要求绝对意义的单件流。
　　我当时也感觉有些过快，这种预测或多或少表现出来了。生产线建立之后，管理方法没有立即跟上，效率提升没有很好表现，产品交付改善感觉并不明显。部分管理团队成员负面情绪很大，“刘老师，现在货都出不了了，上个月总共只发了几台机，比精益之前都严重了”，这是其中一个装配厂的厂长给我的抱怨，从销售部了解的信息也很不乐观。早上刚到的时候，这些信息确实让我吃惊，不过接下来与马总到现场走了一圈，情况没有他们描述的那么严重，尽管流程中还有很多问题，但2010年度在产品价格大幅走低的形势下，销售额至少还实现了30%的增长。上个月总共也有20多台机出货，而且近两个月是因为一个环节设备能力问题，因为能力补充周期较长，影响了一个月的出货量。
　　“其实我比他们更急，出不了货影响最大的是老板啊”，这是心声，这也是变革过程中面临的阵痛或者代价。“没有他们说的那么糟糕，而且很快就要过去了，现在是一个夯实基础的阶段，挺过这个阶段，精益生产的成果就能全面开花结果”。试想没有一个这样对精益坚信无疑的老板，这个企业的精益之路能走多远。
　　这次的标准作业也几乎是老板全程参与，从简单的现场浏览我就发现问题的端倪。之后讲述了标准作业的三大要素（节拍时间、标准作业顺序、标准在制品）及标准作业三张表（标准作业表、标准作业组合表、标准作业指导书）。练习过后小组成员开始现场观察，要求成员出了测量时间之外要发现浪费、员工难操作、不安全等问题点，接下来又回到会议室观看录像。
　　接下来发生的事情让我大为惊叹，一些改善项目在观看录像过程中就改造好了，一些我认为需要比较长时间的改进项目在当天晚上就改好了（比如给普通车床加装限位停止装置），数控车床瓶颈改善大家纷纷献计献策：减少前道加工余量、加大进刀量、加快转速...，在有人提出疑问之时工艺工程师们就初步论证这完全是可行的，不会影响产品质量和设备稳定性。在第二天改善活动还没开始之前的现场巡视，我已经被告知数控自动加工时间已经从18分钟缩短为14分钟。让我感慨甚至澎湃的一句话是:如果工程师们具备精益的改善思维和魄力，这样的人才想想可能让人害怕。

精益生产:普通机床的简单改装

精益生产:标准作业表

精益生产:标准作业组合表

精益生产:标准作业指导书

　　在这一轮改善的初步标准作业后，标准产量接近原来的2被，即使能实现70%，这个结果也足以让所有人振奋。在改善推进的第二天产量就实现了30%的增长，第三天接近60%，2倍的产能目标绝不是问题，当然考虑给员工适当的（更多的）休息，第一阶段设定70%的增长目标。
　　这一次标准作业的改善活动也让我本身受益匪浅，很久没有潜下心来做如此细致的改善了，相当长一段时间以来重点在关注系统层面的问题和着眼系统变革。而在本次改善中除了亲身体会改善的奇迹之外，对于标准作业有了更深层次的认识。当很多企业推进一人多机作业方式之后，其实员工作业流程是乱的，发现哪台设备停机了就赶紧去操作，从表面上看这样效率是不错的，而实际上远不是那么回事。结果是员工很忙很累，但没有效率没有产出，或许很多类似机加工流程推进单件流之后的一些通病，标准作业则强调标准作业顺序。
　　标准作业顺序包含两层重要的含义：1.对于每个工序来说，先卸下加工好的零件，紧接着安装上一件待加工产品，然后启动设备；2.工序之间的作业顺序是固定的，而且所谓固定是指在任何情况下都必须保持规定的顺序，即使是中间某台设备出故障了，也需要等到故障修复后再去处理此工序后面工序的流程，再回到最初的循环。这样做不仅能够保持高效率，而且对于员工来说也是最简单的流程，俗称傻瓜式作业。
　　改善过程生产线的员工也参与了，刚开始的态度是“理论上是可以的，但实际上是不可能的”。而在最后一天下午离开之前再去看望了该条生产线，员工给我分享了上个班同事完成的产量和自己前一个班完成的产量，然后说“刘老师，你这个方法是对的，按照这样做很好，但如果辅助工作有人协助的话就更好了”。我问什么辅助工作，员工提到过程中准备冷却水很麻烦，浪费很多时间，建议在车间安装水龙头。我说：很好的建议啊，你可以提啊。“提了，但是没有结果”，“哈哈，放心，今天下午已经讨论过这个问题了，已经在着手解决了，接下来物流配送也会跟上。员工很高兴，已是我开玩笑问道：这样做之后，你一个月可以拿多少工资。员工笑笑，如果老板不调单价的话，5000肯定是没问题。不过老板肯定要调的，原来这几个工位4个人做，没人工资3千多，现在一个人做也就4、5千。旁边有管理人员回应，现在很多改进之后工作轻松了，我也顺便来了一句：你们产品每年也在降价呢，但你们工资每年都在增加，即使调单价，如果你能完成目标，工资肯定在5千以上。员工最后一句:我们也理解老板，也希望老板理解我们，相互理解吗！多好的员工啊！可是很多人却在抱怨员工素质。
　　尽管威华的管理还是比较粗犷，尽管现场管理还比较落后，尽管初生的精益单件流和kanban拉动还很脆弱，尽管离精益的企业还有很长很长的距离，但只要坚持这个方向，在问题中总结和适当调整推进策略，胜利的曙光已经不再遥不可及。
　　祝福和祝愿这样的企业，也同时祝福哪些有同样经历的中小企业。