之前在给大件产品制造企业阐述精益时用过堵车的比喻，其实传统的且根深地固的观念在很多企业的主管头脑中存在，前段时间碰上一个台湾的制造老总都有同样的想法（台湾在IE运用方面比大陆早很多年）。
　　1.在制品越多，产出会越多；
　　2.急的订单尽早都入生产，可以更早下线(销售更崔生产主管的方法之一就是让其订单尽早投入生产）；
　　3.局部效率高，整体效率会高；
　　事实上是这样吗？看清楚的人都知道并不是这样，但好像很难用一两句理论来说服哪些传统思想者。
　　再次借用堵车的案例：
　　路上车多拥挤，而车越多，越拥挤，在某一时间段出去的车就越少。生产与这个道理一样，在制品就是上路的车。这就解释了上述的第一个问题--并不是在制品越多，产出会越多，当然也不是在制品越少越好，车辆（在制品）太少，车辆出去的时间（生产周期）是短了，但道路流量（产量）会少，刚刚好的在制品数量既能保证速度（生产），又能包成流量（产量）。
　　刚刚好的在制品数量是多少呢？就是标准作业中的“标准在制”：CT/TT。标准在制品数量能够控制生产线按照节拍时间下线，如同交通一样，如果车辆能按照固定的节拍流程通过，那交通效率则是最高的。
　　如第1点不成立，第2点不成立就不言而喻了。订单早投入入会导致在制品增加，拥堵更严重，时间（周期）就更长了。本来就十分拥堵了，还拼命往里挤，不是给警察同志过不去吗？惹毛了还可能给你开罚单呢。也应正了那句俗话：欲速则不达。
　　应该按照节拍时间投入才是正确的，超过的部分应该让她们在生产计划里排队，而不是在车间里排队添乱。
　　更早投入生产，还必须增加前工序的生产能力，又造成能力的浪费，用了更多人、更多资源，反而整体产出且没有增加而是减少，与第3点相反的观点也就出现了：局部效率越高，可能导致整体效率越低。
　　用划龙舟的事例可能更容易说明第3点：

划龙舟联想到“精益生产”

　　所有人合拍（节拍）、齐心协力才能保持龙舟平稳且速度最快，任何一个人能卖力、更用力只能导致龙舟偏离方向，到达目的地的时间就更长。
　　很多人说精益生产是反常识，不好理解，确实在很多思想不容易转过来。不过找到了常识的对比，反常识就变成了常识，把难理解变成容易理解。
　　或许还有人说：堵车与库存还是不一样，堵车时因为每辆车会占据道路资源而导致通行受阻，而库存不会阻碍生产。与道路对比，工厂的道路资源应该是设备能力和人员能力，库存积压会不会影响设备和人员能力呢，答案是显而易见的:库存多了，更多时间寻找（这时设备可能停下来了），更长的搬运距离（设备可能停下来了),没有计划好的切换（延长切换停机时间），等等很多浪费都大量消耗设备和人力资源。也许还有人会说，那些事情都不是设备操作人员做的，所以不会影响设备停机。但流程设定的状态是一回事，实际现场发生是另一回事，现场流程远不会有工程师们在办公室设想的那么好，这也是为什么精益生产强调现场原则的原因了。
　　十一节前堵车的比喻分享给一个接触精益生产不多的企业，其老总觉得这个比喻非常精辟，印象深刻。希望能用更多更简单，更通俗的实例来阐述精益，让精益生产容易理解，这也是顾问的使命吧。